Оптимизация адаптации персонала в дошкольном образовательном учреждении

Один из первостепенных факторов, обеспечивающих успешную деятельность любой организации – формирование персонал – стратегии, в которой персонал является значимым ресурсом. Современные тенденции в развитии дошкольного образования вызывают необходимость перевода управления ДОУ на новую парадигму, составляющую “управленческую философию”, в основе которой лежит мотивационно-системный подход и личностно-ориентированные цели его осуществления. Приоритетным в ней являются ориентация на человека и его потребности. Такой философией управления является менеджмент. Развитие современного отечественного менеджмента связано с личностно-ценностным подходом в управлении организацией. Это характерно и для менеджмента в дошкольном образовании, в котором все больше внимания уделяется социально-психологическим аспектам управления, взаимодействию руководителя и сотрудников – руководству коллективом ДОУ.

Однако, в исследованиях актуализируются вопросы по обеспечению условий для успешной адаптации сотрудника к условиям организации, но имеет место недостаточная теоретико-методической их разработанность. Большинство теоретических исследований, посвященных социальной адаптации сотрудника к условиям трудового коллектива, исходят из условий коллективов больших предприятий со штатом отделов и сотрудников, непосредственно курирующих работу с персоналом (маркетинговые службы, отделы кадров и др.). И нет рекомендаций для малых коллективов, где все функции оперативного управления осуществляет один руководитель, который занимается, в том числе, и кадровыми вопросами. Практика работы дошкольных образовательных учреждений такова, что руководитель сталкивается с проблемой повышения качества образования при высокой текучести кадров. Результаты анализа изменения кадрового состава нашего ДОУ за три года показали, что коллектив поменялся более чем на 30% . Во многом это можно объяснить проблемами адаптации сотрудников к условиям дошкольного образовательного учреждения.

Стоит отметить, что адаптационное направление стало особенно актуальным в последнее время. Это связано с изменениями кадрового рынка. Рынок, как совокупность существующих и потенциальных покупателей товара и труда стал гораздо более цивилизованным. В целом, заметно повысилось и качество специалистов. Это связано как с развитием самих профессиональных сфер в нашей стране, так и с развитием соответствующих образовательных институтов. Выросли требования к работникам, но и сам современный специалист стал более требователен. В обмен на свои профессиональные знания он многого ожидает от работодателя. При наличии сразу нескольких потенциальных работодателей, предлагающих соискателю вполне конкурентоспособные условия, новый работник ожидает, что будет оценен по достоинству, ожидает бережного к себе отношения. Это – новое проявление того же самого рыночного принципа дает возможность соискателю вести вполне паритетные переговоры с компанией-работодателем. В такой ситуации без серьезной адаптационной работы с новыми сотрудниками со стороны работодателя не обойтись. Чтобы сделать прохождение адаптационного периода более эффективным, как для организации, так и для работника, необходима некая система работы руководителя (работодателя) по обеспечению адаптации сотрудника к условиям организации.

Таким образом, хочется подчеркнуть актуальность проблемы адаптации в наши дни, и особую востребованность руководителем дошкольной организации кадровой политики в ДОУ, дающей возможность создать оптимальные условия для успешной адаптацию сотрудников к условиям организации. Поэтому, назрела необходимость разработки такой системы управленческой деятельности, которая будет нацелена на оптимизацию процесса адаптации сотрудников к условиям ДОУ, включающую в себя создание условий для эффективности работы адаптанта, развитие у нового сотрудника позитивного отношения к организации (ДОУ) и реализма в ожиданиях, удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности сотрудника. Путем анализа кадрового потенциала и потребностей в персонале; оценка и подбора кандидатов на вакантные должности; отслеживание профессиональной и социально-психологической адаптации работников; стимулирование деятельности сотрудников.

Новизна данной системы заключается в том, что предлагаемая поэтапная программа адаптации персонала, рассчитана на организацию, где кадровыми вопросами занимается руководитель; с подробным описанием каждого этапа с набором методов, помогающих руководителю в подборе персонала, отслеживании результативности и принятии управленческого кадрового решения Данная программа – информационный ресурс руководителю предприятия, для оптимизации процесса адаптации нового сотрудника.

Программа предполагает формирование общего представления у адаптанта об организации, ее направлении деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений коллектива ДОУ, условий труда и т. д. Рассчитана на организацию, где работу с кадрами проводит руководитель. По своей структуре программа состоит из шести этапов:

1. Оценка руководителем предстоящей деятельности по вакантной должности;
2. Анализ биографических данных, изучение документации кандидата;
3. Собеседование, тестирование;
4. Оформление сотрудника;
5. Первичное знакомство
6. Обратная связь.

• получает полную информацию, требуемую для эффективной работы;
• у него наблюдается снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• повышается удовлетворенность работой и развитие позитивного отношения к организации в целом;
• выстраивается система взаимодействия с коллегами;
• получает эффективную обратную связь от руководителя по итогам испытательного срока;

оптимизирует деятельность руководителя:

• дает возможность оценки профессиональных компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
• дает возможность выделить недостатки, существующие в организации системы работы с персоналом;
• дает возможность проанализировать и обосновать кадровые решения в отношении сотрудника в период адаптации;

Целью программы адаптации является создание условий для эффективной работы адаптанта в минимальные сроки путем ускорение процесса вхождения его в должность, развитие у нового сотрудника позитивного отношения к организации (ДОУ) и реализма в ожиданиях, удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности сотрудника.

Задачи программы адаптации:

• анализ кадрового потенциала и потребностей в персонале;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• отслеживание профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

Содержание программы адаптации:

1 этап — до начала непосредственной работы с адаптантом руководителю необходимо провести оценку деятельности по вакантной должности, т.е. иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит выполнять работнику, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь. Этот этап начинается с момента появления вакансии в организации. Длительность определяется временем, необходимым руководителю на изучение документации (тарифно-квалификационные характеристики, должностные обязанности).

2 этап — анализ биографических данных, изучение документации кандидата. Первый шаг в отборе новых работников – заполнение листков учета кадров. При приеме на работу претендент должен представить документы, предусмотренные трудовым законодательством, и другие, по его желанию, которые дают определенную информацию о нем. Также руководитель в праве использовать и рекомендательные письма, телефонные запросы сведений о соискателе, которые дают информацию о нем от предыдущих работодателей. Рекомендации могут быть использованы для подтверждения информации, сообщенной в листке учета кадров, для получения дополнительной информации. Этот этап может длиться от одного до трех дней, в зависимости от того была ли запланирована (назначена) встреча, либо человек пришел без предупреждения (по объявлению, направлению).

3 этап — собеседование, тестирование. Этот этап по временным рамкам можно совместить с предыдущим, а можно назначить встречу с новым сотрудником на другой день по усмотрению руководителя.

В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию об организации, ответить на все интересующие его вопросы. Руководителю необходимо в наиболее полном объеме информировать адаптанта о будущей работе. Информация должна касаться всех аспектов деятельности (должностной оклад, социальный пакет, система административных взысканий и поощрений, регламент труда и отдыха и т.д.). Собеседование длится до сорока минут.

Затем руководитель проводит тестирование. Вся процедура занимает не более одного часа.

Адаптанту предлагают заполнить три анкеты, которые характеризуют следующие аспекты: мотивы профессиональной деятельности, профессиональные качества, целевые и ценностные установки. Важно, чтобы сотрудник заполнял анкеты в организации, тогда у него будет возможность, при возникновении вопроса, задать его, и точность выполнения задания возрастет.

Анализ полученных результатов позволяет работодателю выявить индивидуальные особенности, которые должны быть учтены для наиболее гармоничного вхождения человека в коллектив, и максимально использовать его ресурсы и возможности.

В подборе и оценке персонала ДОУ руководитель опирается на пять профессионально важных качеств личности (профессионально важные качества определяются коллективом сотрудников и индивидуальны для каждой организации).

Например, в нашем ДОУ были выделены следующие качества:

• творчество;
• целеустремленность;
• адаптивность;
• образованность;
• доброжелательность.

Подбирая сотрудника на должность, руководитель опирается именно на эти качества. Выявить значимые качества личности адаптанта поможет анализ анкеты “Профессионально важные качества личности”, заполненной сотрудником на этом этапе адаптации. Сопоставив потенциал работника и потребности организации, руководитель может сделать вывод о соответствии работника вакантной должности.

Выявить мотивы профессиональной деятельности сотрудника руководителю поможет анализ анкеты “Личностные ориентиры”, заполненной адаптантом на этом этапе, который даст руководителю сделать выводы о мотивах трудовой деятельности новичка, и определить меры по удовлетворению выявленных значимых потребностей. Так, определив тип работника, можно говорить о создании оптимальных условий, при которых будет осуществлена максимальная отдача. Выделяют два типа:

1. люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных, так и целей организации;
2. люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы больше на процесс, чем на задачу.

Кроме мотивирующих факторов (признание, рост, достижения, ответственность) на удовлетворенность работой, а как следствие большей отдачей, влияют и поддерживающие факторы (деньги, условия, оборудование, безопасность, комфортность). Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой; если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна; если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить; если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Анкета “Мои цели и ценности”– поможет выявить основные ценности работника. Сопоставив потенциал работника и потребности организации, руководитель может сделать вывод о соответствии работника вакантной должности.

4 этап — оформление сотрудника. Этот этап включает написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, должностной инструкции, прохождение инструктажа по технике безопасности и охране труда, оформление трудовой книжки, медицинской страховки. Итогом этапа является официальное оформление сотрудника с проведением его по кадровому и бухгалтерскому учету. Этот этап требует наибольшей сосредоточенности, поэтому рекомендуем приглашать сотрудника для оформления документов в часы свободные от посещений руководителя персоналом и родителями воспитанников. Если в учреждении есть заместители руководителя и им делегированы полномочия по проведению инструктажа, оформлению медицинской страховки, то работник направляется к ним. Тогда на этом этапе происходит фрагментарное первичное знакомство со службами организации.

5 этап — первичное знакомство: Руководитель знакомит нового сотрудника с коллективом, со всеми службами ДОУ, которыми планируется его дальнейшее взаимодействие. На этом этапе адаптант знакомится с “атмосферой компании” – корпоративной культурой ценностями и традициями. Предлагаем вопросы, ответы на которые помогут новичку сориентироваться:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, и т.п.)?
• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по должности, подчиненным, руководителям?
• С кем обедать?
• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом?
• Как здесь пьют чай / кофе? Можно ли принести свою кружку? Можно ли пить кофе на рабочем месте?
• Как принято справлять дни рождения? Сколько сдавать на подарки и кому?
• и т.д.

Сотрудник знакомится:

• с основными документами, рабочим местом, его оснащением, местом хранения документов, инвентаря, методической литературы и других рабочих материалов;

• с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации, что подразумевает: реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Сотруднику необходимо освоить следующие профессиональные аспекты работы:

• Используемые в организации технологии и техники;
• Стандарты работы, требования;
• Ведение документации;
• Перспективы профессионального и карьерного роста;
• Возможности обучения, повышения квалификации;
• Параметры оценки качества работы;
• и т.д.

Существует масса организационных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни работы. Например:

• Где находится туалет? Где находится столовая?
• Где можно разместить свои вещи?
• Кто настроит компьютер, др. технику?
• Где выдают зарплату?
• К кому обращаться по поводу технических неисправностей оборудования?
• Во сколько принято уходить домой?
• Когда будет отпуск?
• и т.д.

Руководитель либо отвечает на возникшие у сотрудника вопросы, либо задает их с целью убедиться, нет ли возможных разночтений. Данным этапом может руководить делегированный сотрудник организации, обычно это заместитель руководителя по административно-хозяйственной (для технического персонала) или методической работе (для педагогических кадров). Этот этап завершает подготовительную часть к непосредственному началу работы адаптанта, продлившуюся от двух до пяти дней.

6 этап — очень важным фактором для сотрудника любого уровня является своевременная обратная связь от руководителя. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

В течение первого месяца адаптации руководитель проводит несколько (две ли более по необходимости) встреч с новым сотрудником с целью получения обратной связи:

• для коррекции поведения сотрудника;
• дополнительного информирования;
• оптимизации процедуры адаптации (нового сотрудника просят высказать свое мнение о процедуре адаптации).

Такие встречи руководителя с адаптантом необходимо провести по окончании первой недели работы, и, если нет необходимости, то в конце первого месяца работы сотрудника. Цель ее – создание максимально комфортных условий для работы сотрудника. Итогом обратной связи становится получение полезной информации, направленной на дальнейшее совершенствование процесса адаптации, а также на возможные исправления в текущих адаптационных процессах в ДОУ.

На этом этапе руководителю поможет методика “Оценка личностных качеств сотрудника руководителем” (О. Байзан, руководитель подразделения по кадрам и трудовым отношениям “ЦКТ-21 век”) (Приложение), которая позволяет проанализировать насколько сотрудник соответствует должности, насколько раскрылся его профессионально-личностный потенциал.

На этом формально процедура адаптации завершена. Формально, поскольку всем людям необходим свой период вхождения в новый коллектив. У одних он протекает в течение трех недель, у других растягивается на полгода. В последнем случае процедура адаптации "вплетается" в рабочий процесс, а задачей руководителя становится мониторинг психологического состояния коллектива, а также совершенствование навыков и знаний, необходимых сотрудникам в работе.