С одной стороны, люди не любят перемен,
потому что не любят, чтобы их меняли.
С другой стороны, перемены невозможны,
пока люди не изменятся.
(Р.Фарсон “Парадоксы лидерства”)
Существующее положение о том, что учитель в школе получает за свой педагогический труд согласно ЕТС, все-таки медленно перерастает в новую ситуацию отраслевой оплаты труда за результативность и качество. По ощущениям – это еще далеко, по факту – уже совсем рядом. Исследования последних лет показывают, что в основной своей массе учителя не готовы к переходу на дифференцированную оплату, когда кто-то из коллектива получает в разы больше, предъявив свою результативность. “Лучше добавить понемногу, но всем”. “Законы социальной справедливости нас устраивают больше”, - именно такие слова инициативная группа по разработке и апробации рейтинговой системы оценки эффективности деятельности учителя гимназии услышала на первом собрании коллектива. Причем, от идеи распределения согласно рейтингу не отказался никто. Сегодня мы хотим рассказать о том, как проходила эта трудная работа по разработке механизма рейтинговой оценки в нашей гимназии.
Для отработки вышеназванного механизма мы не стали дожидаться, когда при переходе на новую отраслевую систему оплаты труда появится стимулирующая доля в фонде оплаты труда образовательного учреждения и базовая часть, в которую согласно предполагаемой новой модели системы оплаты труда войдет вся деятельность учителя: аудиторная занятость (проведение уроков) и внеаудиторная занятость (консультации и дополнительные занятия, подготовка учащихся к олимпиадам, конференциям, воспитательная работа с обучающимися, спортивная, оздоровительная деятельность и т.д.). Решили создать свою модель распределения стимулирующей части для того, чтобы увидеть и апробировать сам механизм.
На заседании административно-научно-методического совета гимназии (АНМС) было разработано:
Положение о рейтинговой оценке деятельности педагогов. (Приложение 1)
Нами было изучено множество документов, опыт других образовательных учреждений в разрезе стимулирующих выплат работникам. Но нам нужны были не обобщенные показатели и критерии, а именно те, которые бы отражали деятельность педагогов нашей гимназии. Тогда было принято решение провести педсовет в форме организационно-деятельностной игры (ОДИ) по наполнению содержанием матрицы рейтинговой оценки.
Эффективность управления определяется тем, что сотрудники четко знают цели организации и основных групп потребителей, хотят и могут реализовывать эти цели.
Подготовка к педсовету началась с управленческого семинара для членов администрации, на котором происходила работа с представлениями каждого, и целью которого было, с одной стороны, единое понимание содержания работы на педсовете, с другой стороны, - понимание ответственности каждого за свое направление.
Примерное содержание теоретической части семинара. (Приложение 2)
Когда направления были определены, началась подготовка к педсовету по обсуждению рейтинговой оценки.
Работая в группах, педагоги рефлексивно рассматривали свою деятельность и старались выделить те направления работы, которые необходимо оплачивать дополнительно. Но, к сожалению, четырех часов работы оказалось недостаточно, чтобы обсудить не только критерии и индикаторы, но и баллы, которые можно “заработать”. Поэтому дальнейшую судьбу рейтинговой оценки было поручено решить АНМС. В итоге нескольких заседаний у нас получился вот такой Оценочный лист (матрица)(Приложение 3), утвержденный педсоветом, который мы будем апробировать до конца учебного года, и на итоговом педсовете примем окончательное решение о механизме распределения стимулирующих надбавок в гимназии. Матрица позволяет планировать индивидуальную образовательную траекторию каждому педагогу независимо от его квалификации, оптимально и равномерно распределять свои усилия в достижении высоких результатов в том или ином направлении, педагогам-стажистам – подтвердить свой статус, а молодым специалистам развиваться, расти профессионально, осваивать новые аспекты педагогической деятельности.
Мы не стали на первом этапе исключать из матрицы те критерии, которые по многим параметрам не являются стимулирующими в чистом виде, есть те, которые углубляют и расширяют должностные обязанности. Главное для нас сегодня – это тот факт, что учителя вышли на обсуждение и более глубоко и детально увидели свою деятельность. Как только появится возможность оплачивать педагогам многие деятельности в базовой части, матрица будет трансформирована и в ней останутся только критерии, способствующие становлению нового качества образования, достижению новых результатов.
Мы уверены, что регулярность отслеживания результативности, эффективности и продуктивности труда, постоянная рефлексия своей деятельности помогут педагогам обеспечивать более высокое современное качество образования, а администрации – эффективно управлять этим процессом.