К вопросу о мотивации труда педагогов дошкольного образовательного учреждения

Ставя на первое место людей,
Вы никогда не совершите ошибки,
даже в вопросе делания денег.

(М. Маркс)

Введение федеральных требований к структуре и условиям реализации основной общеобразовательной программы дошкольного образования влечёт за собой особый подход к профессиональной компетенции педагогических кадров. Переходный период требует от педагогов внутренней готовности к реализации основных идей вводимых стандартов. А отсюда, именно от педагогического коллектива в полной мере зависит, насколько будет обеспечено качество предоставляемых образовательных услуг.

Эффективный менеджмент, какое бы образовательное учреждение мы не рассматривали, невозможен без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

А значит, руководитель современного дошкольного образовательного учреждения должен анализировать вопросы мотивации для достижения поставленной цели в рамках решения проблемы организации труда других людей, тем более, что детский сад по своей сущности имеет специфику в управлении.

Общеизвестно, что работа в детском саду мало привлекательна и не престижная. Причин этому достаточно: и невысокая заработная плата, и низкий статус работников из-за отношения к детским садам как необязательной ступени в системе единого образовательного пространства, а отсюда и финансирование оставляет желать лучшего.

Действующая оплата труда педагогов неэффективна, она лишь в малой доле учитывает важность воспитательной работы, не способствует притоку молодых профессиональных кадров в систему образования. И даже введение новой системы оплаты труда, скорее ожидание от неё эффекта, не решит проблему дефицита кадров.

Тем не менее, мотив надёжности (стабильная зарплата два раза в месяц, сокращённый рабочий день, ежегодный удлинённый отпуск, соцпакет) и возможность устройства ребёнка в детский сад, привлекает работников в детские сады.

Коллектив любого ДОУ – это чисто женский, имеющий свои особенности и законы развития. Вместе с тем, дошкольные работники, как никто другой, очень ответственные, талантливые, изобретательные и творческие люди, готовые в своём большинстве к реализации намеченных идей и планов.

Работая в режиме развития, убеждаешься, насколько важно отношение каждого члена коллектива, а педагогов особенно, к своим обязанностям: их понимание своего участия в достижении общей цели, стремление повышения профессионального мастерства, совершенствования рефлексивных способностей и готовность к самореализации, а значит, педагоги – гарант развития учреждения.

Стимулирование деятельности сотрудников обеспечивается созданием условий, форм и методов взаимодействия, способствующих развитию у каждого из них заинтересованного отношения к труду и стремление к выполнению своей миссии.

Одним из инструментов является материальное стимулирование и сегодня в условиях рыночной экономики “работать за идею” не является приоритетным.

Жизнь в её стремительном развитии подтверждает: необходимы новые модели оплаты труда, не допускающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Мы видим необходимость не просто обеспечения материальной заинтересованности в определенных результатах труда, но и заинтересованности своих работников в повышении эффективности труда.

Главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением, т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на выполнение своих прямых функциональных обязанностей. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда и реальная возможность материальной заинтересованности педагогов удовлетворения запроса родителей не только в расширении перечня предоставляемых услуг на платной основе, но и их ответственность за качество.

Создание системы стимулирования в учреждении представляет собой последовательное выполнение следующих действий, алгоритм которых на практике был нами отрегулирован:

– определение результатов труда, за которые будет поощрены сотрудники, критерии их оценки;
– изучение ожиданий работников, мотивов их трудовой деятельности;
– выявление возможностей организации в удовлетворении ожиданий сотрудников;
– выработка механизма поощрения достижений работниками целей заданной деятельности;
– информирование сотрудников организации о содержании системы стимулирования и обеспечение ее принятия путем совместного обсуждения;
– отслеживание эффективности реализующейся системы стимулирования, ее корректирование.

Оптимизации мотивационного менеджмента, как мы убедились, способствуют следующие виды мотивов к труду:

• мотив социальности (потребность быть в коллективе), причём в хорошем и надёжном;
• мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста, особенно характерен для сотрудников высокой квалификации;
• мотив самостоятельности присущ работникам с “хозяйской” мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки “быть хозяином и самостоятельно решать возникающие проблемы;
• мотив надёжности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдаётся стабильности быта и деятельности;
• мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно важен среди высококвалифицированных специалистов;
• мотив справедливости, но у каждого своё понимание справедливости;
• мотив состязательности один из сильнейших мотивов, который лежит в основе организации соревнования и действует во все времена, поскольку состязательность присуща каждому человеку, при этом можно получить ощутимый экономический эффект.

Более подробно можно остановиться на опыте работы нашего ДОУ по использованию материального стимулирования за счёт стимулирующих выплат как наиболее значимых в системе мотивации к достижению более высокой результативности труда работников. Именно это оказывает прямое влияние на обеспечение качества работы с детьми в контексте национальной образовательной инициативы “Наша новая школа”.

В ДОУ совместно с профсоюзным комитетом был разработан локальный акт – Положение о новой отраслевой системе оплаты труда работников в соответствии с постановлением администрации города Иркутска от 29 декабря 2010 г. № 031-06-3253/10 “О введении новых отраслевых систем оплаты труда работников муниципальных учреждений города Иркутска” с приложением № 1 к постановлению администрации города Иркутска от 29 декабря 2010 г. № 031-06-3267/10 “Об утверждении Положений о новой отраслевой систем оплаты труда работников муниципальных образовательных учреждений г. Иркутска”, законом РФ “Об образовании”, Трудовым Кодексом РФ. При составлении документа руководствовались Уставом учреждения, Коллективным договором, Правилами внутреннего трудового распорядка, а также были учтены предложения коллектива.

Учреждение в пределах имеющихся у него средств на оплату труда работников самостоятельно определяет размеры должностных окладов, а также размеры доплат, надбавок, премий и других мер материального стимулирования без ограничения их максимальными размерами в соответствии с профессионально-квалификационной группы и с учетом требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации.

К должностным окладам устанавливаются ниже перечисленные повышающие коэффициенты:

– за квалификационную категорию;
– за специфику работы в центре развития ребёнка (15 %);
– молодым специалистам из числа педагогических работников;
– персональный повышающий коэффициент (до 2,0).

Персональный повышающий коэффициент к должностному окладу устанавливается на определенный период времени в течение соответствующего календарного года и с учетом обеспечения финансовыми средствами.

Выплаты стимулирующего характера обеспечивают поощрение работников учреждения за эффективность труда и профессиональные достижения, влияющие на качество работы учреждения и образовательных услуг в динамично меняющихся условиях модернизации системы образования.

К выплатам стимулирующего характера относятся следующие виды выплат:

– выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
– выплаты за качество выполняемых работ;
– выплаты за стаж непрерывной работы в учреждениях образования;
– премиальные выплаты по итогам работы.

Стимулирование работников учреждения осуществляется на основании критериев оценки профессиональной деятельности работников.

В ДОУ создана комиссия по распределению стимулирующих выплат включает в себя семь человек: председатель (заведующая), ответственные за основные направления работы (старший воспитатель, заместитель по административно-хозяйственной части, старшая медсестра), представители от педагогов и учебно-вспомогательного персонала, включая председателя профсоюзного комитета.

Заседания комиссии по распределению стимулирующих выплат в соответствии с критериями будут проходить ежемесячно.

Каждый член коллектива имеет возможность присутствовать на заседании по согласованию с председателем. Кроме этого, работники вправе получить полную информацию по обоснованию полученной суммы. Разработанные критерии могут пересматриваться по мере поступления и их обсуждения

Для каждой категории работников разработаны индивидуальные карты, включающие самооценку результатов труда в баллах и оценку ответственного лица.

Индивидуальная карта воспитателей и узких специалистов  для определения размера стимулирующих выплат

Парадоксально, но факт, с которым мы столкнулись, что материальное вознаграждение может оказывать и отрицательное воздействие.

Если человек все время получает материальную награду (например, в виде стимулирующих выплат или премии), то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать, если оно не будет постоянно увеличиваться, а это невозможно. Тем более, что у одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием её меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Исходя из знания теории мотивации, нами определено, почему педагог выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной задачи в зависимости от стажа работ, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели .

Следует отметить, что в учреждении применяется не только материальное стимулирование в денежной форме, но и неэкономические стимулы:

– материальные нефинансовые вознаграждения (сувениры, подарки);
– проведение корпоративных мероприятий, не касающихся непосредственно работы (досуги, экскурсии);
– организация питания сотрудников;
– вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (повышение по служебной лестнице, включение в проектную деятельность, участие в исследовательской работе, возможность выступления на конференциях и т.д.);
– вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (эргономика).

Учеными доказано, а нами подтверждено, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения педагога является интерес к работе, принимая во внимание мотив самоутверждения. Чем больше знаний имеет педагог, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал. А этому способствует разработанная система повышения квалификации педагогов: самообразование, посещение методобъединений, участие в методических мероприятиях ДОУ, округа и города, включая научно-практические конференции, курсы повышения квалификации. Наряду с традиционными за последние три года эффективными оказались альтернативные формы: обучение в магистратуре при ВСГАО и БГУЭП, освоение информационных технологий при ИПКРО и обучение на дистанционных курсах при МГУ “Первое сентября”. На практике мы убедились, что совершенствование профессиональной компетенции влияет на выбор средств мотивации труда.

Для высококвалифицированных педагогов, работающих на доверии, важен мотив справедливости, а это очень высокая оценка их труда со стороны администрации и коллег.

Изучение теории мотивации позволяет определить механизмы стимулирования труда сотрудников, при этом способствуя не только качественному выполнению ими функциональных обязанностей, но и, что более результативнее, проявлению при этом творчества.

Мы убедились, что понимание мотивов поведения сотрудников помогает оказывать на них влияние для достижения поставленных целей.

Сегодня наш детский сад – инновационная модель – открытая система, представляющая собой комплекс сервисных услуг, которые ДОУ предоставляет всем участникам образовательного процесса:

• управленческий сервис,
• психологический сервис,
• предметно-методический сервис,
• образовательный сервис,
• мониторинговый сервис,
• сервис маркетинга и консалтинга,

• имеющий высокий имидж среди дошкольных образовательных учреждений города и родителей.