Организационная культура в УДО как фактор формирования его положительного имиджа

 «Возможно, единственная действительно важная вещь,
которую делает руководитель – это создает и управляет культурой»
Э. Шейн

Позитивный имидж, обеспечивающий успех современной организации создается и поддерживается ее сотрудниками. Их поступки и поведение определяют уклад жизни организации, являются источником формирования норм и ценностей, а значит, способствуют формированию культуры организации и в частности ее имиджа. Под формированием имиджа образовательного учреждения мы понимаем процесс, в ходе которого создается некий спланированный образ на основе имеющихся ресурсов и обеспечивающий повышение конкурентоспособности, привлечение новых потребителей, установление и расширение партнерских связей.

Формирование имиджа невозможно без развития внутренних коммуникаций, обеспечивающих соблюдение стратегических интересов учреждения, которые отражают характерную для каждого конкретного учреждения организационную культуру. В связи с этим важно раскрыть сущность и механизмы формирования оргкультуры, обусловливающей позитивный имидж учреждения дополнительного образования.

Для понимания сущности организационной культуры вспомним старую пословицу «В чужой монастырь со своим уставом не ходят!» - в этом смысле индивидуальная, неповторимая культура организации как раз и является таким особым «уставом», к которому каждый новичок должен как-то приспособиться (иначе неизбежны конфликты и прочие неприятности). Многие классики педагогики придавали огромное значение «духу», укладу жизни учреждения, что очень близко к современному пониманию культуры организации. [Поташкин М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (В вопросах и ответах). - М., 1997].

Богатство и самобытность оргкультуры сегодня все больше рассматривается как важный фактор формирования позитивного имиджа учреждения. Она может стать эффективным инструментом, позволяющим мобилизовать все творческие и материальные ресурсы на достижение общей цели, стимулировать творческую инициативу детей и педагогов, обеспечивать лояльность и взаимопонимание между сотрудниками.

Изучая литературу, участвуя в семинарах, проводимых учеными города, работая в творческой группе, мы определили для себя, что же мы понимаем под организационной культурой.Оргкультура - это совокупность норм, символов, ценностей, традиций, обычаев, ритуалов, правил, регулирующих деятельность, взаимоотношения членов коллектива и определяющих оптимальный уклад жизни учреждения.

Исходя из сущности понятия оргкультуры, нами были определены следующие критерии ее сформированности, влияющие на развитие позитивного образа УДО: принятая система демократического управления, личностно-ориентированная, продуктивная система коммуникации, комфортное самочувствие сотрудников в организации, конструктивные механизмы разрешения конфликтов. Далее охарактеризуем каждый из них (см. таблицу).

Принятая система демократического управления

Этот критерий мы поставили на первое место, потому что, именно управленец создает «организационный климат», порождает определенный этикет, определенный тип поведения и взаимоотношений. Человек может испытывать внутреннюю удовлетворенность и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно быть не значимым в другом.

Существуют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

У каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Руководитель с авторитарным стилем всегда принимает решение сам, не советуясь с подчиненными, навязывая им свою волю и не давая возможности проявить инициативу. Такой руководитель действует по поговорке: «Если лошадь везет плохо, ее надо бить» отсюда и недемократические методы воздействия на членов коллектива приказ, выговор, взыскания, лишение определенных льгот. В условиях такого руководства у членов коллектива появляется апатия, взаимная неприязнь, «нелюбовь» не только к начальнику, но и друг к другу.

При либеральном (попустительском) стиле руководитель целиком доверяет выработку и принятие решений подчиненным, предоставляя им полную свободу, оставляя лишь за собой представительскую функцию. Занимаясь внешними связями, он считает, что в вопросах внутренней жизни может целиком положиться на свой коллектив. Такой руководитель стремится установить со своими подчиненными приятельские отношения, что приводит к ответной чуткости подчиненных. Однако одновременно это приводит к тому, что применяемые руководителем методы оказываются часто неэффективными при решении ряда задач. При данном стиле руководства выполняется меньше всего работы при худшем ее качестве. Коллектив не стремится к развитию. Обстановка скорее напоминает хаотичную игру.

Демократический стиль управления признается многими теоретиками и практиками самым эффективным в формировании продуктивной организационной культуры. При использовании данного стиля значительно повышается качество и оригинальность исполнения принимаемых коллегиально решений, развивается творческий подход к делу, чаще отмечаются гордость общими успехами и готовность разделять трудности коллектива.

В то же время мы убедились в том, что для формирования продуктивной оргкультуры необходимо оптимальное сочетание всех стилей управления, выбор которых зависит от поставленной локальной менеджериальной задачи.

Исследовательской группой нашего учреждения были определены следующие показатели, определяющие сформированность данного критерия: конструктивное соучастие в управлении, проявление творческой инициативы, развитие самодисциплины, позволяющей эффективно использовать время и ресурсы.

Также нужно отметить, что важен не только выбранный руководителем стиль управления, но и оптимальность структуры управления, характерной для того или иного УДО.

Нами был проведен анализ действующей в ЦДТ «Шанс» структуры управления, в результате чего мы пришли к выводу, что она соответствует линейно-функциональной структуре управления, так как в ней существует параллельно иерархия линейного руководства и функциональные подразделения, специализирующиеся на определенных видах управленческих действий и решающие ограниченный круг специальных вопросов. К ним мы относим педагогический совет, методическое объединение, профобъединение и т.п. Для решения локальных задач такая структура удобна, но при больших размерах учреждения, таких как наш Центр, является малоэффективной, так как не позволяет снизить нагрузку на руководителя и повысить скорость принятия необходимых решений, затрудняет контроль.

Выявлены некоторые проблемы, препятствующие эффективному управлению это: многоподчиненность у первого руководителя, неравномерность развития отделов (преобладание функционирования над развитием), не выдержана функция делегирования обязанностей и полномочий в полной мере, разрозненность структурных подразделений, слабая обратная связь, низкая организационная культура.

Предложены, а также приняты к сведению рекомендации по оптимальному управлению на уровне стратегии, структуры, процедур и квалификации.

Так, на уровне стратегии управления было предложено административной группе пересмотреть концепцию управления, цели должны быть реалистичными и достижимыми. Привлечь к участию в разработке стратегии учреждения сотрудников Центра, создать команду единомышленников под эти задачи.

На уровне структуры – модернизировать структуру управления с учетом общих и частных целей учреждения, четко определить права и полномочия и обязательное их исполнение, осуществить функциональное регулирование по всем функциям управления, делегировать полномочия с целью развития самостоятельного управленческого мышления, инициативы и творчества у персонала.

На уровне квалификации было рекомендовано организовать не просто курсы, а целостную систематическую программу изучения современных методик, технологий обучения, направленную на изменение убеждений, выработку новых «общих взглядов» на учебно-воспитательный процесс.

Отсутствие знаний вызывает сопротивление персонала т.к. развивается боязнь потери профессионального имиджа.

Очень важны изменения и на уровне процедур, поскольку организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем как мы оцениваем и контролируем деятельность членов организации, какие способы реагирования на критические ситуации выбираем.

Отметим, что оптимизация системы управления ЦДТ «Шанс» не является самоцелью, а рассматривается как условие и средство формирования продуктивной организационной культуры. Работа в этом направлении нами только начата и мы надеемся, что она даст свои позитивные результаты.

Личностно-ориентированная, конструктивная система коммуникации

В совместной деятельности у педагогов нередко возникают споры, дискуссии, противоречия во взглядах. Если их своевременно не разрешить, они могут перерасти в конфликт, завести совместную деятельность в тупик. В данной ситуации важно выбрать такой стиль общения с окружающими людьми, который бы создавал комфортную рабочую атмосферу, не ущемлял интересы других, устанавливал благоприятные личные взаимоотношения и контакты, способствовал расположению людей друг к другу, создавал и поддерживал хорошее настроение. В коллективах, где преобладает личностно-ориентированная модель общения, разговор между сотрудниками отличается доброжелательным, заинтересованным тоном, высказываниями типа: «Давайте посмотрим, подумаем, решим вместе», «У нас есть выбор» и т.д.

При таком стиле общения работники активны, с интересом выполняют свою работу.

Данный критерий выражается в следующих показателях: признание самоценности личности, гуманистические взаимоотношения (осознать себя личностью и видеть личность в других), результативность общения.

Комфортное самочувствие сотрудников в организации

С этим критерием мы связываем совокупность условий, благоприятных для нормальной жизнедеятельности коллектива. Здесь важно учитывать эргономические требования – безопасность рабочего места (удобно сидеть, двигаться, соблюдение температурного режима, нормальное освещение помещения и т.д.) и наличие благоприятного климата, который отличается заботой о развитии личности сотрудника, о его успехах, создает условия для повышения квалификации, способствует их продвижению. Внимание, одобрение и поддержка укрепляет человеческое достоинство, стимулирует самоуважение, реализацию способностей сотрудника.

Этот критерий проявляется в следующих показателях: самовыражение (желание развивать себя, учиться), самореализация, социальная адаптация.

Конструктивные механизмы разрешения конфликтов

Конфликт является неизбежным моментом взаимоотношений. Вред конфликтов состоит прежде всего в том, что они приводят к снижению эффективности совместной деятельности, снижению групповой сплоченности, и вполне вероятно появление людей, с которыми никто не желает иметь дела. Хорошо если будет найдено творческое и конструктивное решение, которое исключит ущемление чьих-либо устремлений. Последнее отражено в показателях данного критерия: теплая дружелюбная атмосфера, безопасная для каждого индивида, гибкость в отношениях при решении проблем, эмоциональная устойчивость, стимулирование продуктивного поведения, формирование толерантности как качества личности (выдержка, самообладание, самоконтроль).

Для подтверждения точности выбранных критериев нами был проведен опрос педагогического коллектива на выявление ценностных ориентиров формирования оргкультуры.

В опросе приняло участие 78 педагогических работников, из них руководители структурных подразделений, методисты, педагоги. По результатам опроса большинство респондентов вынесли в приоритетные ценности детей (любовь к детям, дети как будущее страны, здоровье детей). Далее следуют профессионализм, знание дела, компетентность, творчество, творческий рост, возможность самореализации. Эти позиции говорят о том, что для сотрудников нашего учреждения очень важна возможность действовать творчески, не по штампам, проявлять собственное «Я» в работе добиваясь высоких результатов.

Важно отметить, что многие внесли в ряд приоритетных ценностей различные качества личностного общения: доброжелательность, взаимоподдержка, сотрудничество, уважение, взаимопонимание, забота о людях. Из выше сказанного был сделан вывод, что для наших сотрудников очень важно с кем они работают и как они работают, что отражает суть оргкультуры.

Правильность выбора критериев сформированности культуры организации подтвердили и коллеги из других УДО, участники открытого круглого стола по итогам ЦИО.

В момент рефлексии они отметили благоприятную атмосферу, способствующую конструктивному взаимодействию и динамичному творческому процессу в нашем учреждении.

Разработка и принятие корпоративной символики

Символический аспект оргкультуры значим и важен, потому, что является способом донесения до педагогов, воспитанников системы ценностей и моделей поведения, которые они должны принимать во внимание в своей деятельности для того, чтобы максимально эффективно достичь осуществления целей организации.

Заметим, что использование символов имеет смысл лишь тогда, когда все одинаково понимают их значение.

Существует три типа символов вербальные, в виде действий, и материальные.

По последним судят о внешнем мире организации. Они характеризуют индивидуальный стиль и выражаются в логотипах, эмблемах, выборе цвета и формата, буквенном шрифте и всех других элементах дизайна.

К вербальным символам мы относим различные истории, мифы, легенды об организации, ее руководителях и основателях, некоторые речи и шутки первых лиц.

К символам в виде действий мы относим церемонии и празднования, ритуалы, традиции, обычаи.

Показателями данного критерия являются: формирование положительного образа учреждения в социуме, выражение собственной индивидуальности, доверие, узнаваемость, гордость за свое учреждение, коллектив.

В нашем учреждении осуществляется рекламная деятельность, направленная на поддержание имиджа учреждения в целом и отдельных педагогов и детских объединений в частности посредством издания и распространения информационно-рекламной продукции, сайта, пропаганды достижений Центра, его провозглашенных целей и ценностей в СМИ.

Чтобы персонал был максимально информирован по наиболее важным вопросам, в учреждении используется комплексная, многоканальная подача информации: через внутрикорпоративную газету «Шанс» и корпоративную листовку «Комета».

Представленные критерии и показатели сформированности оргкультуры учреждения могут быть спроецированы на отдельно взятые детские коллективы.

Таким образом, в результате анализа внешней и внутренней среды и требований социума, обусловливающей формирование продуктивной организационной культуры учреждения, нами были предприняты следующие действия для конструирования позитивного имиджа ЦДТ «Шанс»:

• сформулирована миссия Центра,
• определена стратегическая цель,
• внедрены в практику новые механизмы планирования деятельности в отделах и организации в целом,
• введены активные формы информирования и обучения,
• разработана и принята система стимулирования,
• разработана корпоративная символика.

Предпринятые меры привели к усилению позитивного образа «Шанса» в образовательном пространстве района, города, что отразилось в повышении востребованности образовательных программ социумом.

Список литературы

1. Бромберг А. Информационное обеспечение управлением деятельности // Народное образование . – 1999 . -№ 6 . - С. 57-62.
2. Пеленев А.Ф. Система управления педагогическим коллективом : учеб. пособие для рук. образовательных учреждений . - Пермь: Изд-во ПОИПКРО,1999. – 342 с.
3. Пискунов М.С. Имидж образовательного учреждения: структура и механизмы формирования // Стандарты и мониторинг в образовании . – 1999 . - № 5 . - С.44-55.
4. Паркинсон С.Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / Пер. с англ. К. Савельева . - М.: "Агенство "Фаир", 1998 . - 272 с . - (Серия "Настольная книга бизнесмена").
5. Поташник М.М., Моисеев А.М. Управление современной школой (В вопросах и ответах): Пособие для руководителей образовательных учреждений и органов образования . - М.: Новая школа, 1997. - 352 с.
6. Третьяков П., Ахлестин К. Методологии, проблемы управления школой // Советская педагогика . - № 9 . – 1991 . - С. 141-142.
7. Ушаков К., Селектор С. Символы наших ценностей и нашего поведения: их значение, типы и функции // Директор школы . – 2001 . - № 4.
8. Шамова Т.И. и др. Управление образовательными системами: Учеб. пособие для студ. высших пед. учеб. заведений / Т.И. Шамова, Т.М. Давыденко, Г.Н. Шибанова; под ред. Т.И. Шамовой.- М.: Издат. центр "Академия"; 2002. – 384 с.

Приложения.