Муниципальное дошкольное образовательное учреждение “Детский сад № 88” общеразвивающего вида функционирует с 1979 года. Сегодня детский сад посещают более 220 детей. Работают 4 группы раннего возраста, 8 групп – дошкольного. Педагогический процесс осуществляют 32 педагога, в том числе высококвалифицированные специалисты: учителя-логопеды, музыкальные руководители, инструкторы по физической культуре. В 2005 году детский сад был аккредитован на вторую категорию. В 2006 году успешно прошел лицензирование на право ведения образовательной деятельности.
Заступив на должность руководителя в 2006 году поставила перед собой цель: перевод ДОУ из режима стабильного функционирования в режим развития. Что позволило бы удовлетворить изменяющимся образовательным потребностям социума, приобрести неповторимость на образовательном рынке. Вычленив проблемное поле, центральным звеном которого явился дисбаланс между необходимостью внедрения инновационных процессов и ресурсного обеспечения (кадрового, финансового и материально-технического), определили миссию нашего учреждения - “Детский сад – траектория успеха”. Именно эта миссия соответствует потребностям родителей воспитанников - наших клиентов, которые хотят, чтобы детский сад обеспечил условия для всестороннего развития личности и самореализации детей. А педагоги получат возможность для творческой самореализации и стимул к дальнейшему профессиональному росту.
Целевой ориентир обозначил стратегию решения проблем и конкретизировал основные линии системных преобразований деятельности дошкольного учреждения:
- повышение экономической эффективности учреждения;
- управление качеством образования и воспитания;
- регулирование цивилизованных отношений внутри управляемой и управляющей систем (между ДОУ и сотрудниками, ДОУ и клиентами, ДОУ и социальными партнерами).
Повысить экономическую эффективность деятельности учреждения в условиях финансовой самостоятельности позволяет разработанный бизнес-план, базирующийся на модели софинансирования:
- расширение объема продаж за счёт дополнительных образовательных услуг
- привлечение целевых средств за счет инвестирования градообразующего предприятия ОАО “Уралкалий”
- выстраивание партнерских отношений с социальными партнерами на договорной основе на оказание спонсорской помощи. Так, благодаря действующей модели социального партнерства с ОАО “Уралкалий”, ОАО “Новая недвижимость”, “Капитал-строй”, ООО “Агроснаб” и частными бизнес структурами, материально-технические и медико-социальные условия, созданные в ДОУ соответствуют требованиям детского сада повышенной комфортности. Однако, я с уверенностью могу сказать, что при реализации стратегии основную роль все же играют сотрудники. Ведь именно действия сотрудников, а не только вливание новых капиталов, оказывают решающее влияние на успех или неудачу реализации планов. Деятельность по развитию кадровых ресурсов является ведущей для меня, как для руководителя, задачей.
Система управленческих действий по работе в данном направлении включает в себя
- во-первых: реализацию модели мотивации и стимулирования персонала на предоставление услуг высокого качества;
- во-вторых: реализацию индивидуализированной план-программы курсовой подготовки педагогов не только на курсах повышения квалификации на базе г. Березники, г. Пермь, научного образовательного центра имени Венгера, но и через дистанционные интернет-семинары, интернет-курсы, конференции;
- в-третьих: выстраивание отношений на договорной основе с учреждениями, осуществляющими научное сопровождение инновационного опыта.
В конце первого этапа реализации программы развития кадрового потенциала мы имеем положительные результаты:
- средний возраст работающих - 39 лет. Данный ресурс позволяет нашему коллективу быть активным, современным, мобильным.
- Высшее педагогическое образование имеет 48 % педагогического персонала.
- 4 педагога, имея средне-специальное педагогическое образование, в данный момент обучаются в ПГУ на кафедре психологии.
- Первую квалификационную категорию имеют 41 % педагогов; подали заявление на аттестацию в 2009-2010 уч.г. на высшую квалификационную категорию 4 педагога.
- За последние два года 12 педагогов транслировали свой передовой педагогический опыт на муниципальном и региональном уровнях.
- С целью приближения доступа педагогов к цифровым образовательным ресурсам обучено на курсах по формированию ИКТ-компетентности 9 сотрудников ДОУ.
- Не только педагогический, но и младший обслуживающий персонал характеризуется высокой мотивацией к саморазвитию, личностному и профессиональному росту. 88 % обслуживающего персонала имеют квалификацию “младший воспитатель”.
Так пошагово, в детском саду формируется команда профессионалов высокого класса, обеспечивающих высокое качество образовательных услуг.
Ключевым ресурсом воспитания успешной личности является развитие системы управления качеством. В настоящее время ведется работа по созданию паспорта услуги учреждения. В нем фиксируется гарантированный минимум содержания дошкольного образования, объем услуги, порядок оказания, требования к условиям предоставления и оснащенности образовательного процесса. А также спектр дополнительных образовательных услуг, позволяющих ДОУ выйти на более высокий уровень образовательной деятельности и удовлетворять запросам потребителей. Все это способствует формированию индивидуального профиля, неповторимости на образовательном рынке.
Интеграция основного и дополнительного образования на платной основе - дополнительный источник привлечения внебюджетных средств В этом году планируется апробация модели дополнительного образования “Академия дошкольника”, которая будет представлена следующими структурами:
- Языковой центр “Саквояж и К”, в основе которого идея целостного развития личности ребенка при погружении в языковую среду.
- “Школа нескучного здоровья”, способствующая формированию детско-родительского идеала здорового мира. Объединяющая в себе родительский клуб логопедической грамотности, арт-студию, фитнес клуб “Успех”
- Интеллектуальный клуб “Умники и умницы”, предполагающий организацию предшкольной подготовки, обеспечивающий равные стартовые возможности поступления детей в школу.
- Городской семейный клуб “Дружная семейка”, в рамках которого действует консультационный пункт для родителей и семейная адаптационная группа для детей раннего возраста.
Чтобы быть конкурентоспособными работаем над созданием имиджа учреждения, добиваемся высокого рейтинга, создавая высокоэффективную образовательную систему, отвечающую интересам личности ребенка, потребностям родителей.
В частности, реализуем дизайн-проект “Чудо-сад” по созданию образовательного пространства на территории детского сада. Развивающие центры будут расположены не только в группах и специализированных помещениях, но и на групповых участках и территории детского сада. “Играй-город” обеспечит физическое и социально-эмоциональное развитие
детей. “Экологическая тропа”, состоящая из мини-проектов “Альпийская лужайка”, “Сад камней”, приусадебного участка и пр., обеспечит развитие познавательно-экспериментальной деятельности детей, эмоционально-чувственное развитие и приобретение субъектного опыта.
Поддержанию и росту доверия к учреждению со стороны потребителей построению эффективной системы взаимодействия с социумом способствует разработанный нами проект имидж-продвижения “От счастливого ребенка – к успешному взрослому!”. В рамках проекта в детском саду функционирует фотосалон, производятся видеоролики о деятельности детского сада, о детях с последующей презентацией через СМИ. Создан сайт учреждения. Ведётся летопись учреждения. В основу управления положены принципы самоуправления и соуправления. Для решения этой задачи разработаны локальные акты: положения о координационном совете, проектном совете, временном творческом коллективе, проектной группе, о материальном стимулировании работников ДОУ и др.
За два года финансовой самостоятельности получены положительные результаты.
Во-первых, внедрен механизм многоканального финансирования, позволяющий экономно использовать бюджетные средства.
Во-вторых, сегодня мы – полноправные участники договорных отношений. Работа с поставщиками осуществляется напрямую, без посредников, что так же позволяет экономить средства.
В-третьих, введение в штат должности главного бухгалтера и бухгалтера сделало бухгалтерский учет более “прозрачным”, что позволяет планировать, контролировать и корректировать финансовую деятельность на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с изменяющимися условиями.
В-четвертых, интеграция нематериальных и материальных форм и методов мотивации и стимулирования. В настоящее время рассматривается вопрос о введении грантовой системы интегрированной оценки и стимулирования персонала за счет привлечения средств ОАО “Уралкалий” на ведение образовательной деятельности, а также премиального фонда за высокое качество работы.
Первое направление: специальные именные гранты (20% от общей суммы грантов ОАО “Уралкалий”).
Соискателями грантов могут быть педагоги, зарекомендовавшие себя как высококвалифицированные специалисты, стремящиеся к самореализации, активно участвующие в совершенствовании содержания и методического обеспечения учебно-воспитательного процесса, выполняющие научно-исследовательскую и экспериментальную работу в целях повышения эффективности обучения, воспитания, развития воспитанников.
Выплачиваются в конце финансового года.
Второе направление: доплаты к заработной плате всем сотрудникам в течение года (40% от общей суммы грантов ОАО “Уралкалий”). Назначаются в соответствии с положением и критериями премирования работников МДОУ “Детский сад № 88” . Назначаются 2 раза в год.
Третье направление: специальные гранты ОАО “Уралкалий” (40% от общей суммы грантов ОАО “Уралкалий”) на научно-методическое сопровождение образовательного процесса и переподготовку специалистов согласно концепции развития МДОУ “Детский сад №88”.
Наличие модели мотивации и стимулирования персонала способствует закреплению и привлечению профессиональных кадров.
Работа в условиях финансово-экономической и хозяйственной самостоятельности требует не только умения брать на себя ответственность за решение важнейших экономических и финансовых вопросов жизнедеятельности детского сада, но и умения просчитывать возможные риски и пути их преодоления.
ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
| Простые риски | Отрицательное влияние | Пути преодоления | ||
| Финансово-экономические риски | ||||
| Неустойчивость спроса предлагаемых услуг | Падение спроса с ростом цен | Определение эффективности предлагаемых услуг | ||
| Рост числа альтернативных услуг | Снижение спроса | Определение “рыночной ниши” | ||
| Снижение цен конкурентами | Снижение цен | Систематическое создание благоприятного отношения к образовательному учреждению широких масс населения и родительской общественности | ||
| Рост цен на коммунальное обслуживание, расходные материалы, коммуникационные услуги | Снижение прибыли из-за роста цен, увеличение издержек | Усиление контроля за водо,
-электро и теплопотреблением, пользованием коммуникационными услугами. Введение механизмов энергосбережения. Анализ целесообразности использования расходных материалов |
||
| Социально-экономические риски | ||||
| Переход на нормативно-подушевое финансирование | Приостановление деятельности, текучесть кадров из-за недостаточного уровня зарплаты | Создание имиджа и высокоэффективной образовательной системы, отвечающей интересам потребителей услуг. Повышение рейтинга ДОУ. | ||
| Демографический кризис | Уменьшение спроса на услуги | Повышение эффективности и конкурентоспособности ДОУ | ||
| Социальные риски | |||
| Увольнение ведущих педагогов | Приостановление оказываемых услуг, снижение качества оказываемых услуг | Привлечение специалистов дополнительного образования на договорной основе | |
| Болезни педагогов | Приостановление оказываемых услуг, снижение качества оказываемых услуг | Предусмотреть систему
взаимозаменяемости педагогов. Обеспечить право работников на здоровые и безопасные условия труда, внедрение современных средств безопасности труда |
|
| Недостаточная квалификация кадров | Снижение качества оказываемых услуг | Мониторинг политики развития
персонала. Профориентация и адаптация
сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд. Профессиональная подготовка и повышение квалификации педагогов |
|
| Недостаточный уровень зарплаты | Текучесть кадров, снижение производительности | Мониторинг финансовой политики. Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда |
|
| Трудности с набором квалифицированных кадров | Увеличение затрат на комплектование | Проведение имиджевых акций и франдрайзинг | |
| Производственные конфликты | Текучесть кадров, снижение работоспособности сотрудников | Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала | |
| Неуправляемая вспышка заболеваемости детей | Временное приостановление образовательного процесса, снижение показателей качества подготовки детей к школе | Коррекция индивидуальных образовательно-оздоровительных маршрутов | |
| Увеличение доли детей с низким уровнем здоровья, интеллектуального и физического развития | Недостаточное усвоение программных требований, невозможность реализации образовательного стандарта в полном объеме. Психологический дискомфорт | Построение гибкого и динамичного
распорядка дня. Создание охранительного режима для нервной системы. Смещение акцента образовательной программы в сторону коррекционных технологий |
|
| Маркетинговые риски | |||
| Недостаточное удовлетворение требований к потребительским свойствам услуг | Снижение спроса на предоставляемые услуги | Оценка спроса на услуги, коррекция спектра оказываемых услуг | |
| Возможности появления непредвиденного конкурента | Уменьшение доли рынка, снижение спроса на оказываемые услуги | Изучение конкурента, реалистическая оценка преимущества качества предоставляемых услуг конкурентом и внесение изменений в систему предоставления услуг (содержание, ценообразование, кадры, условия) | |
Таким образом, рациональное сочетание бюджетных и внебюджетных средств финансирования обеспечивают функционирование учреждения в режиме развития. Основными источниками финансово-экономического обеспечения развития детского сада являются:
1. Средства, поступающие из муниципального бюджета (фонд оплаты труда, оплата коммунальных расходов, оплата продуктов питания).
2. Средства, поступающие из внебюджетных источников.
- Добровольные взносы граждан и организаций
- Доходы от реализации дополнительных платных образовательных услуг
- Доходы, полученные за счет средств грантов и целевых программ
3. Средства, поступающие из внебюджетных источников, расходуются на следующие целевые направления.
- Стимулирование и развитие персонала
- Профилактика и здоровьесбережение
- Создание качественной и современной предметно-развивающей среды
- Создание культурно-эстетической и информационной среды
Все это позволит получить конечный результат – муниципальное автономное дошкольное образовательное учреждение “Центр развития ребенка”, реализующее деятельность с превышением государственного стандарта по всем направлениям развития детей. Иными словами, учреждение, обеспечивающее траекторию личностного роста каждого из участников образовательного процесса, во многом определяющую успех воспитанников в будущем.
Закончить я хочу словами Денни Томаса: “Успех не имеет ничего общего с тем, что вы получаете в жизни или чего добиваетесь для себя. Это то, что вы делаете для других”.