Маркетинговая деятельность управления гимназией по мотивации персонала

Сегодня школа все в большей степени становится сложноорганизованной, саморазвивающейся системой, а отдельно взятая еще и претендует на собственную индивидуальность, «свое лицо». И в этой связи обеспечение результативной, качественной работы педагогов (других сотрудников) – непростая внутренняя управленческая задача. Понятия «стимул», «мотив» как факторы, которые необходимо планировать, учитывать, относительно недавно, но очень динамично стали наполняться экономическим смыслом.

Словарь понятий:

1. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности, получить определенные блага. В понятие мотива входит: потребность, благо, трудовое действие, цена.
2. Политика – образ действий, направленный на достижение чего-нибудь и определяющий отношения с людьми. Кадровая политика.
3. Самоопределение человека как осознанное (посредством рефлексии) установление границ собственной свободы действий через соотнесение двух горизонтов: соотнесение своих способностей с существующими культурно-деятельностными нормами, взгляд назад, в прошлое и сопоставление себя с иными позициями и установление того, чего я хочу или не хочу. Смысл самоопределения человека заключается в том, чтобы удерживать и развивать идеальный план (ценности), а посредством этого перестраивать собственное мышление, нормы деятельности и, в конечном итоге, социальные отношения. Таким образом, самоопределение есть соотнесение внутреннего и внешнего горизонтов самопознания.
4. Культурное или профессионально-деятельностное самоопределение учителя понимается как сложный психологический процесс выбора жизненных интересов, поиска ценностей, связанных с профессионализмом или, наоборот, не связанных. Другими словами, что учителю интересно, чего он хочет и в чем видит свой успех.
5. Карьера – путь, ход, поприще жизни, службы, успехов и достижения чего-либо.
6. Социальная К. – продвижение по службе, смена статуса в сторону большей значимости и ответственности по формальным показателям.
7. Профессиональная К. – развитие в профессии, например, научная карьера.
   Рост профессионального мастерства по различным направлениям равно
   успешность, методическая и профессиональная культура. (1. с.)

Школа как образовательная структура многократно претерпевала реформирование (11 реформ до 2000г.), но при этом оставалась очень традиционной, пока экономика не стала значительной составляющей реформирования образования.

Мы представляем опыт управленческой деятельности по мотивации персонала, при этом под мотивацией понимается "вид управленческой деятельности, аналог управленческого действия «руководство», наиболее важная составляющая - сознательные стимулирующие и мотивирующие действия субъектов управления, нацеленные на формирование желательной мотивации трудового поведения персонала. Успех действий руководителей по мотивации определяется их способностью повлиять на имеющуюся внутреннюю мотивацию деятельности и поведения. (руководители – это администрация, заведующие кафедр, других структурных подразделений)." (1, с. 124)

За последние 4-5 лет можно зафиксировать огромное количество важных изменений, происходящих в образовании как на федеральном, так и на региональном уровнях по всем направлениям. На наш взгляд, ситуация в образовании характеризуется так: идет переосмысление ценностей, рушатся стереотипы, выдвигаются и реализуются смелые инновационные идеи, как быть успешным в жизни; и это отнюдь не те нравственные ценности, к которым привычны в основном учителя. На лицо противоречие - мы все время балансируем: то образование – культура, и далее все, что за этим следует; то образование – услуга. И тогда проявляется проблема – в условиях рынка первична эмоциональная удовлетворенность потребителя, а типичный учитель всегда настроен на то, что первично «довести» до ученика «все заповеди» любимого своего предмета. Как оставаться при этом педагогу человеком с благоприятным мироощущением, довольствоваться жизнью и работой, ведь другой жизни не будет. Также важно, что мы несем это мироощущение своим воспитанникам.

Перед управлением гимназии стоят задачи, как быть организацией, адекватной современным тенденциям, как эффективно развиваться. Есть такой тезис: организация развивается тогда, когда развиваются отдельные личности. Управление гимназией выстраивает соответствующую кадровую политику, в некоторой степени переориентируя педагогов, ставя их в суровые условия критериальной  оценки их труда, точно так же, как это происходит с внешней оценкой деятельности образовательного учреждения в целом. Оценка и вознаграждение за результат в материальном эквиваленте стали более востребованы или стали с большей откровенностью признаваться как предпочтительные – это, во-первых. И, во-вторых, стало очевидным, что эффективность педагогической деятельности выше, если достигается современными образовательными системами, ориентированными не только на выполнение государственного заказа, но и на удовлетворение потребностей учащихся, родителей, учителей.

Как показало анкетирование учителей на предмет востребованности различных форм стимулирования, не предпочтительными стали Грамоты и Благодарности без материального сопровождения. Стоит отметить, что и в условия аттестации на квалификационную категорию в таких формах, как внешняя экспертиза – электронное портфолио (по форме, заданной министерством образования Пермского края) или анкета», эмоциональная оценка результата не фиксируется, кстати, другие формы этого тоже не предусматривают.

Мы вовлечены в маркетинговую деятельность, как «социальный и управленческий процесс, с помощью которого отдельные лица и группы лиц удовлетворяют свои нужды и потребности благодаря созданию товаров и потребительских ценностей и обмена ими." (2, с. 123) Образовательный маркетинг как неотъемлемая часть деятельности гимназии по реализации стратегических задач, или кадровая политика, предполагают принципиальные изменения в системе вознаграждения за труд, - это придание ему стимулирующего характера, а именно: объявление заранее (накануне) определенных показателей и критериев результативности деятельности, по которым будут подведены итоги и осуществлено премирование или определены доплаты и надбавки к основной зарплате. Придерживаемся правила:  чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. При этом очень важно, как сам себя оценивает человек. Золотое правило  -  позволять как можно чаще называть цену вознаграждения  тому, кто эту работу выполнял.. (3. с. 47) В течение десяти лет в нашем образовательном учреждении действует система стимулирующих выплат, премирование по результату.

Кадровая политика в отдельно взятом ОУ может быть или не быть, т.е. можно довольствоваться общей в образовании. Возможно, это и было, когда все образовательные учреждения имели одно лицо. Современная картина совсем иная. Цель кадровой политики - кадровое обеспечение сотрудниками надлежащего уровня качества результатов деятельности и также обеспечение качества их жизни, предполагается при этом и воздействие на имидж образовательного учреждения. И если кадровая политика четко прослеживается, ощущается, соотносится с хорошими результатами, то это есть определенная характеристика школы и качества ее работы.

Назовем 4 основополагающих принципа, на которых строится  системная работа с персоналом:

1. Создание условий для самоопределения.
2. Адекватность времени.
3. Соответствие миссии гимназии.
4. Рефлексивно-проектный подход к управлению.

Один из принципов управленческой политики – создание условий для культурного (социального) личностного самоопределения учителя. Специфика нашего коллектива в том, что он достаточно стабилен, высоко профессионален, 42% с высшей кв. кат., стабильна (11 лет) и управленческая команда.

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-эконом условий. Нет ничего удивительного, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В основе дифференцированного подхода в управлении персоналом – учет потребностей личности, совместный поиск ценности, смыслов, на которых в дальнейшем строится мотивация. Важна, конечно, правильная оценканавыков и деловых качеств. Суть первого принципа - создание условий для самоопределения.

Механизмы при этом - изучение мотивов и стимулов труда, далее управление мотивационной сферой, а отсюда и трудовой карьерой через различные воздействия в зависимости от самоопределения.

Хороший педагогический коллектив, мы считаем, создается годами, складывается в результате тонкого процесса управления условиями. Мы все время анализируем, какие условия приемлемые, принимаемые тем или иным человеком, разрабатываем комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю его профессионального роста. Чаще всего это вовлечение в деятельность по управлению группой, расширение компетентностей и компетенций в связи с изменением деятельности, ее разнообразием. Стараемся предвидеть, что один учитель будет успешен в работе вот на этом классе, будучи классным руководителем, а другой не может быть классным руководителем,ему лучше предложить иную деятельность. Ожидаемый успех может быть и в другой, не образовательной деятельности: организации, например, корпоративного мероприятия. Любое хорошо выполненное дело имеет пользу, если при этом человек проявил свои хорошие качества и, главное, удовлетворил свои потребности не во вред остальным, речь о потребностях высокого порядка, таких, как потребность в успехе, самовыражении и так далее… Правильно определить причину, по которой человек хочет иметь именно эту работу и занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей, - значит эффективно использовать человеческий ресурс, что весьма актуально при дефиците кадров.

В качестве примера представим ряд управленческих действий подифференцированному премированию:

Отработан такой механизм: по итогам учебного года, в конце августа происходит ряд мероприятий по подведению итогов и определению степени вклада каждого сотрудника в общий результат. Завучи, руководители кафедр, структурных подразделений представляют по определенным схемам и формам  предложения по премированию.  Потом идет кропотливая работа по согласованию. Критерии формулируем по – разному: по ЕГЭ, ЕМТ – сопоставление со средними  показателями по школам – брендам; по подготовке школы к новому учебному году учитываем, например, полную готовность кабинета не к 1 сент., а к моменту приемки школы комиссией; по организации летнего отдыха детей ценно, если независимая проверка или победа в конкурсе выявили сильные стороны, поощряются те, чья это заслуга.   Цель такого дифференцированного премирования в том, чтоб максимально учесть вклад каждого сотрудника в общий результат уже после того, как он  (результат) проанализирован. В момент обсуждения сводная информация выглядит следующим образом:

Сводная таблица:

Показателей много, их перечень зависит от количества приоритетных направлений, качества результатов. Есть граница, когда показатель перестает «работать», например, сохранность кабинетов. Все кабинеты выглядят достойно, и нет необходимости это «двигать».

Ценность этой сводной таблицы в том, что с ней можно познакомиться всем желающим и увидеть, чья деятельность, по каким показателям отмечена как результативная. (В течение двух последних лет, по причинам финансовой нестабильности, по ряду показателей премирование проходило в июне, а по ряду – в августе).

С годами шло совершенствование механизмов стимулирования, выстроился ряд управленческих действий по повышению его эффективности через озвучивание перспектив, формулирование критериев по направлениям деятельности, объявление, за что будет премирование, как будут подводиться итоги.

Конечно, цели такого мотивирования - улучшить качество работы по тем или иным направлениям, соответствовать критериям и показателям департамента, министерства, чтобы в предстоящих рейтингованиях выглядеть достойно.Кафедрам предлагаются для обсуждения проекты, где прописаны возможные механизмы и мера ответственности всех руководителей.

Далее формулируются приказы по гимназии, утверждающие принятые решения. Приказы также утверждают механизмы использования обозначенных критериев для дифференцированного вознаграждения за труд.

В 2007-08 учебном году:

1. О порядке установления доплат и надбавок, стимулирующих выплат.
2. О критериях материального поощрения педагогов за внедрение профильного обучения.
3. О критериях материального поощрения педагогов за высокую результативность учебно-воспитательной работы.

Оба ряда управленческих действий развиваются параллельно, способствуют формированию мотивирующей среды. Системность действий является также стимулирующим фактором.

Второй принцип кадровой политики – адекватность времени, а это информированность и открытость, открытость для социума. Наши педагоги понимают, что результат образования измеряется наиболее объективно во внешней среде, вне школы, поэтому независимая внешняя оценка принимается как отправная точка очередного анализа и коррекции деятельности. У нас много партнеров, Управляющий совет гимназии работает не формально.

Третий принцип – соответствие миссии гимназии (самоопределение коллектива в целом или корпоративная заинтересованность в имидже).

Четвертый – рефлексивно-проектный подход к управлению: создание и реализация проектов различных по масштабности. Их много, они появляются вновь и вновь для удовлетворения различных интересов. Их инициируют как педагоги с активной позицией, так и управленцы. Внедрение инноваций, обновление механизмов, форм деятельности и т. д.

И в заключении: "Великие умы ставят перед собой цели; остальные люди следуют своим желаниям" – У. Ирвинг.

1. Моисеева, А.М., Хван, А.А. Управление школой: словарь-справочник руководителя образовательного учреждения. – М., 2005.- с. 123.
2. Немова, Н.В. Управление методической работой в школе. – Библиотека журнала «Директор школы» выпуск №7, 1999. – с.124
3. Поташник, М.М., Лазорева, В.С. Управление развитием  школы. – М.1995.
4. Поташник, М.М. Управление качеством образования. – М. - 2000