Адаптация и наставничество в школе

Быстрое и адекватное вхождение новых сотрудников в производственную деятельность осуществляется через процедуры адаптации и наставничества.

Адаптация и наставничество представляют собой индивидуальную систему обучения на рабочем месте в рамках самой организации, направленную на передачу знаний, правил и опыта от наиболее опытного сотрудника организации к новому или менее опытному. Правильно организованная система адаптации и наставничества является нематериальным активом и ценностью любой организации, которая обеспечивает сохранение и преемственность культуры организации, является источником формирования конкурентного преимущества любой организации.

Институт наставничества известен с древних времен и на практике доказал свою состоятельность для любых видов профессиональной деятельности и степени готовности обучаемых - от детей до профессионалов. Наставничество в школе применяется постоянно, имеет уже давно сложившуюся практику. Об адаптации в школе обычно говорят мало.

Под адаптацией понимается процесс освоения новым сотрудником определенных компетенций (профессиональных умений и навыков, правил корпоративного поведения), которые обеспечивают быстрое и адекватное включение этого сотрудника в деятельность организации, т.е. позволяют как можно быстрее увидеть результаты его труда.

Под наставничеством понимается процесс дальнейшего развития компетенций нового сотрудника, направленный на максимальное раскрытие его трудового потенциала, который необходим для эффективного и безопасного достижения целей организации. Очевидно, что наставничество шире адаптации, отличается от нее глубиной освоения приведенных выше трех направлений развития компетенций и фактически включает в себя адаптацию.

Достижение любого заданного уровня работы обеспечивается посредством надлежащего обучения и развития компетенций каждого сотрудника в соответствии со стандартами организации. Характерными причинами низкой продуктивности нового сотрудника в начале его трудовой деятельности являются:

• наличие преимущественно теоретических знаний и представлений о работе;
• отсутствие практических умений, навыков и приемов безопасного проведения работ;
• отсутствие сведений о новом рабочем месте и его особенностях;
• неосведомленность нового сотрудника об организационной структуре, распределении ответственности между подразделениями и о существующих взаимоотношениях сотрудников в трудовом коллективе; недостаток рабочих контактов, необходимых для работы и/или осуществления коммуникаций на формальном уровне;
• недостаток информированности о нормах и стандартах принятой в организации корпоративной культуры, политики, принципов и правил деятельности (в том числе и в области безопасности труда).

Деятельность нового сотрудника по надлежащему освоению профессиональных навыков и эффективному включению в деятельность организации четко фокусируется вокруг трех ключевых направлений развития компетенций:

• профессиональных;
• организационных;
• культурных.

Понимание и структуризация проблем нового сотрудника позволяют четко выделить два последовательных этапа развития его компетенций: этап адаптации и этап наставничества, а также определить три основных направления его развития: профессиональное, организационное и культурное.

За профессиональное направление развития отвечает наставник, но загруженность наставников не всегда позволяет быстро среагировать на любой запрос наставляемого.

В школу приходят новые сотрудники - учителя, которые не нуждаются в наставнике в профессиональном плане, но им необходима помощь в организационном направлении - здесь необходима помощь в адаптации в большом новом коллективе.

Направления работы по наставничеству и адаптации в МАОУ СШ №147

Направление	Задачи	Мероприятия
«Введение в должность»	Знакомство с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к учителю, с правилами внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности; знакомство со школой, с расположением учебных классов, кабинетов, служебных и бытовых помещений	Доработка администрацией, наставниками программы наставничества (приложение 1) Разработка наставниками совместно с наставляемыми персонализированнго плана с учетом уровня научной, психолого-педагогической, методической компетентности молодого педагога, уровня его мотивации (приложение 2) Разработка ИОМов молодого педагога
Повышение квалификации по предмету	Помощь в овладении новыми технологиями, практическими приемами и способами качественного проведения уроков, выявление и совместное устранение допущенных ошибок
Повышение квалификации в качестве классного руководителя	Помощь в овладении новыми технологиями, практическими приемами и способами качественной организации воспитательного процесса, выявление и совместное устранение допущенных ошибок
Формирование благоприятного психологического микроклимата и профилактика выгорания педагогов	Сохранение психического здоровья педагогов, формирование доверительных, неформальных отношений в парах наставник - наставляемый, удовлетворенность педагогов принадлежностью к коллективу, развитие общекультурного и профессионального кругозора	Разработка наставниками и наставляемыми совместного плана внеучебных (досуговых, культурных и т.д.) мероприятий (приложение 3)
Подготовка молодого поколения педагогов	Вовлечение большего количества педагогов в наставническую деятельность, укрепление уверенности в собственных силах и развитие личностного и педагогического потенциала педагогических работников, рост числа молодых специалистов, желающих продолжить свою работу в данном коллективе	Организация педагогической и дипломной практики студентов Педагогического колледжа
Изучение форм, методов и приемов работы по адаптации молодых и новых педагогов в коллективе	Знакомство с методами «Тень» и «Баддинг», их внедрение в наставническую деятельность	Формирование базы «бадди», формирование неформальных пар «бадди - новичок», разработка «чек-листа» для бадди (приложение 4) и Дорожной карты сопровождения молодого/нового специалиста (приложение 5), оформление результатов внедрения методов «Тень» и «Баддинг» для адаптации молодых и новых педагогов в методические рекомендации

Направление 1 - профессиональное развитие: наставничество

Реализацию системы наставничества условно можно разделить на три основных этапа: подготовительный, основной и заключительный.

Подготовительный этап подразумевает обеспечение нормативного правового оформления внедрения системы (целевой модели) наставничества, организационно-методическое и информационно-методическое обеспечение процесса реализации системы (целевой модели) наставничества. На этом этапе сформирован совет наставников и выбран куратора, отвечающий за реализацию персонализированных программ наставничества. Совет наставников участвует в определении задач, форм и видов наставничества, планируемых результатов. Дорожная карта по реализации системы наставничества педагогических работников с указанием конкретных мероприятий, сроков исполнения и ответственных, необходимых для реализации ресурсов с учетом имеющихся профессиональных затруднений разработана администрацией.

Основной этап включал определение пар наставник/наставляемый, организацию непосредственного взаимодействия наставника и наставляемого в рамках реализации персонализированной программы наставничества через различные формы и виды наставничества.

Заключительный этап направлен на мониторинг результатов применения системы (целевой модели) наставничества, рефлексию (саморефлексию), поощрение наставников и наставляемых, которые добились существенных профессиональных успехов, тиражирования лучшего опыта, планирование (при необходимости) следующих этапов развития системы наставничества с учетом имеющегося опыта и новых задач, запросов от наставляемых.

Наставников выбирали из числа:

• опытных педагогов, имеющих профессиональные достижения и успехи, а также показывающих стабильно высокое качество обучения по своему предмету;
• педагогов, заинтересованных в распространении личного педагогического опыта и создании продуктивной педагогической атмосферы, склонных к активной общественной работе, заинтересованных в успехе и повышении престижа образовательной организации;
• педагогов-профессионалов, пользующихся безусловным авторитетом, обладающих лидерскими качествами, организационными и коммуникативными навыками, хорошо развитой эмпатией;
• методически ориентированных педагогов или методистов, обладающих аналитическими навыками, способных провести диагностические и мониторинговые процедуры, готовых транслировать собственный профессиональный опыт;
• педагогов, готовых к самосовершенствованию, профессиональному развитию в приобретении новых компетенций и опыта, способных к самообучению и дальнейшей успешной самореализации.

Подобрать педагогов, удовлетворяющих данным профессиональным характеристикам, в достаточном количестве оказалось непросто.

Наставляемыми в МАОУ СШ № 147 являются:

• молодые/начинающие педагоги;
• педагоги, приступившие к работе после длительного перерыва;
• педагоги, находящихся в процессе адаптации на новом месте работы;
• студенты педагогического вуза, заключившие трудовой договор со школой;
• студенты, проходящих стажировку/практику в школе.

Реализуемые в МАОУ СШ № 147 формы наставничества

1. «педагог-педагог»

Взаимодействие «опытный педагог - молодой специалист» является классическим вариантом поддержки со стороны опытного педагога (педагога-профессионала) для приобретения молодым педагогом необходимых профессиональных навыков (организационных, предметных, коммуникационных и др.).

В случае успеха молодой педагог закрепится не только в профессии, но и в данной образовательной организации, спустя три-пять лет проходит аттестацию и стремится к дальнейшему профессиональному росту.

2. «опытный предметник - неопытный предметник»

Является наименее конфликтным и противоречивым. В рамках этого взаимодействия опытный педагог оказывает методическую поддержку по конкретному предмету (поиск методических пособий и технологий, составление рабочих программ и тематических планов и т.д.). Обязательным является вовлечение неопытного педагога в деятельность, связанную с углублением в концептуально-методологические основания изучаемого предмета, привлечение его к написанию статей в научно-методические журналы, к участию в предметных научно-практических конференциях, семинарах, вебинарах с последующим обсуждением, к подготовке сдачи ОГЭ/ЕГЭ по предмету.

В случае успеха наставнической деятельности, наставляемый сможет сосредоточиться на развитии олимпиадного движения в образовательной организации, муниципалитете, регионе, на подготовке обучающихся к участию в ОГЭ/ЕГЭ по предмету; на организации взаимодействия с научным сообществом.

3. «работодатель - студент педагогического вуза/колледжа»

Речь идет о будущих педагогах, а в данный момент - студентах педагогического вуза или колледжа, которые проходят педагогическую практику или трудоустроились в МАОУ СШ № 147.

Реализуемые в МАОУ СШ № 147 виды наставничества:

• Наставничество в группе - форма наставничества, когда один наставник взаимодействует с группой наставляемых одновременно (от двух и более человек) или один наставляемый взаимодействует сразу с несколькими наставниками по различным сферам педагогической деятельности.
• Краткосрочное или целеполагающее наставничество - наставник и наставляемый встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Наставляемый должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей
• Ситуационное наставничество - наставник оказывает помощь или консультацию всякий раз, когда наставляемый нуждается в них. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного.
• Традиционная форма наставничества («один на один») - взаимодействие между более опытным наставником и начинающим работником в течение продолжительного времени.

Востребованными типами наставничества в МАОУ СШ № 147 стали менторинг, тьюторство и коучинг, в работе применялись как традиционные методы (инструктаж, объяснение, лекция, беседа, объяснение, дискуссия), так и инновационные (чат, кейс, мозговой штурм, модерация).

Для оценки результативности и эффективности реализации персонализированной программы наставничества в МАОУ СШ № 147 используется модель Дональда Киркпатрика, которая позволяет комплексно оценить эффекты, которые получает школа от реализации наставничества. В основе этой модели лежит оценка показателей системы наставничества по четырем характеристикам:

• реакция наставляемого, или его эмоциональная удовлетворенность от пребывания в роли наставляемого;
• изменения в знаниях и их оценки;
• изменение поведения и способа действий в проблемных ситуациях;
• общая оценка результатов для образовательной организации.

1) Оценка эмоциональной удовлетворенности от обучения в рамках наставничества, или реакция.

В роли наставляемого педагог проходит обучение, активно взаимодействует с наставником, осваивает новые функции и способы поведения. В связи с этим удовлетворенность педагога, испытывающего потребность в преодолении профессионального затруднения, является исходным и важным фактором как для оценки результатов обучения наставляемого, так и для оценки деятельности наставника.

Инструментом оценки удовлетворенности является анкетирование, которое позволяет выявить основные характеристики процесса и результата наставничества:

• сроки и условия обучения;
• способы организации наставничества, информированность о содержании работы;
• квалификация наставника, готовность применять полученные знания на практике и ориентироваться в предлагаемых условиях.

В результате оценки реакции наставляемого на процесс наставничества школа получает ответы на такие важные вопросы, как:

• качество наставничества;
• причины удовлетворенности/неудовлетворенности наставляемого участием в персонализированной программе наставничества;
• пути совершенствования системы (целевой модели) наставничества и деятельности каждого наставника.

2) Оценка знаний, полученных во время реализации персонализированной программы наставничества.

Оценка эффективности персонализированной программы наставничества предполагает непосредственную оценку тех знаний и умений, которыми овладел наставляемый в результате участия в программе наставничества. Оптимальный вариант организации получения данной оценки - тестирование, которое позволяет выявить уровень овладения новыми знаниями в начале и в конце реализации персонализированной программы наставничества.

Проводить оценку полученных знаний целесообразно самому наставнику и куратору реализации персонализированных программ наставничества, чтобы понимание логики процесса обучения и конечных результатов было объективным и всесторонним.

3) Оценка изменения поведения.

Целью данной оценки становится проверка изменения поведения наставляемого после прохождения персонализированной программы наставничества. Для оценки этой характеристики необходимо четкое и единообразное понимание всеми участниками системы наставничества критериев оценки деятельности педагога.

Выбор конкретного способа оценивания изменений в поведении зависит от специальности и специфики выполняемых педагогом функций. Может быть использовано наблюдение со стороны куратора реализации персонализированных программ наставничества, непосредственного руководителя и коллег. Для оценки реального использования освоенных способов поведения и умений на практике могут применяться анкеты, опросники, наблюдение (посещение уроков).

4) Оценка результатов для образовательной организации.

Данная оценка является наиболее сложной, поскольку предполагает опосредованную оценку результативности обучения (рост качества образования, уменьшение количества обращений родителей по вопросам качества преподавания и организации учебного процесса) в результате применения системы наставничества.

Возможность подстраивать модель Киркпатрика под новые условия работы, самостоятельно выбирать уровни оценки, и простота в применении делают модель удобной для использования в любых образовательных организациях.

Среди рисков применения системы наставничества можно назвать следующие:

1. Отсутствие у педагогов восприятия наставничества как механизма профессионального роста педагогов.

Возможные мероприятия по минимизации риска:

• создание среды для развития наставничества с благоприятным психологическим климатом, освещение практик наставничества на сайте, в социальных сетях и других доступных образовательных ресурсах, получение реальных позитивных результатов от внедрения системы наставничества;
• расширение возможностей профессионального роста педагогов за счет создания сетевого партнерского взаимодействия по различным направлениям наставничества, организация стажировок и др.;
• участие в муниципальных, региональных программах и мероприятиях по наставничеству (конкурсах, грантах, съездах и т.п.), а также в деятельности профессиональных сообществ;
• рефлексия результатов профессиональной деятельности педагогов, реализующих программы наставничества.

2. Высокая нагрузка на наставников и наставляемых.

Возможные мероприятия по минимизации риска:

• разработка системы мотивирования, материальных и нематериальных форм стимулирования, поощрения за конкретные достижения;
• соразвитие тандемов «наставник -наставляемый» в направлении их дополнительности, взаимозаменяемости, синергии, реверсивности;
• вовлечение большего количества педагогов в наставническую деятельность, в том числе молодых/начинающих педагогов путем развития разнообразных форм наставничества, основанных на идее разделения труда наставников (наставничество, разделенное между несколькими наставниками, по профессиональным затруднениям наставляемого).

3. Низкая мотивация наставников, недостаточно высокое качество наставнической деятельности и формализм в выполнении их функций.

Возможные мероприятия по минимизации риска:

• вертикально-интегрированная система обучения и сопровождения наставников;
• разработка методического обеспечения и диагностического инструментария административно-кураторским корпусом для предоставления его наставнику;
• планирование, распределение и соблюдение обязанностей, четкое формулирование и реализация запросов наставников;
• использование разнообразных форм наставничества, в том числе дистанционных;
• психолого-педагогическая поддержка наставников и наставляемых;
• выстраивание многоуровневой среды наставничества, включающей внутриорганизационный и вне организационный контуры.

4. Низкая мотивация наставляемых, их стремление противопоставить себя «косным» наставникам и их многолетнему опыту.

Возможные мероприятия по минимизации риска:

• развитие реверсивных форм наставничества;
• вовлечение наставника и наставляемого в инновационные общешкольные процессы;
• привлечение наставника в процесс подготовки аттестации наставляемого;
• привлечение наставляемого в процесс подготовки наставника к аттестационным процедурам.

Направление 2 - организационное: адаптация

В МАОУ СШ № 147 для адаптации новых педагогов внедрялась модель неформального наставничества - «баддинг», т.е. за организационную адаптацию новичка отвечает «бадди» (буквально - приятель, напарник).

Баддинг, как и многие другие методы и приемы, заимствован у бизнеса. Эффективность баддинга доказывают исследования. Специалисты Harvard Business Review выяснили: чем чаще новые сотрудники встречались с бадди, тем выше становилась их продуктивность. Например, если в первые три месяца новичок виделся с бадди хотя бы один раз, то лучше работал на 56%. Если два-три раза - показатель вырастал до 73%, если встреча была четыре - восемь раз, то до 86%.

Как показала практика в крупных компаниях, метод «баддинг» полезен всем участникам рабочего процесса: новичку, работодателю, сотрудникам:

• новичок быстрее осваивается в компании, чувствует себя комфортно, не теряет времени на поиск человека, который может ответить на его вопросы.
• компания с большей вероятностью удерживает у себя сотрудника. Когда организация находит кадры, а они уходят в первые месяцы работы, компания тратит время на поиск другого специалиста. Уходит время HR и руководителя, который обучал нового человека. Работа стоит, бизнес теряет деньги. Баддинг же повышает лояльность новичка, мотивирует его работать дальше. Он остаётся и работает продуктивно. Организация не тратит лишних ресурсов.
• опытные сотрудники получают новый взгляд со стороны. Новичок делится предыдущим опытом работы, даёт обратную связь по работе компании. Так команда получает новые идеи, понимает, что стоит усовершенствовать. Также сотрудник, который выполняет роль бадди, получает возможность проявить навыки методиста, наставника.

В целях создания комфортных условий для обмена информацией в качестве бадди в школе назначаем сотрудника, близкого по возрасту к новичку, по возможности со схожими интересами. Бадди может стать как опытный, так и молодой педагог, который проработал в школе 2-3 года - он еще помнит, какие вопросы и трудности при адаптации возникали у него самого, но уже знаком с коллективом и организационными особенностями школы, так же это будет и первой пробой своих сил в наставничестве, пока неформальном.

Основными задачами бадди являются:

• знакомство новичка с членами коллектива;
• знакомство с существующими правилами организации (формальными и неформальными);
• представление более детальных сведений о школе;
• знакомство с организационной структурой;
• обзор систем коммуникации (регулярных собраний, встреч, источников получения информации и внутреннего обмена ею и т.д.);
• и т.д.

Закрепление бадди за новым сотрудником (наставляемым), общение с которым происходит на равных и в комфортных с психологической точки зрения условиях, позволяет новичку получить необходимые ответы на все интересующие его вопросы, правильно расставить приоритеты и гармонично выстроить отношения со всеми членами коллектива.

Еще один метод адаптации/наставничества, внедряемый в МАОУ СШ № 147 называется «Тень» (или «Шедоуинг» - от англ. Hadow).

Метод заключается в том, что молодой специалист или студент следует «как тень» за опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом сам новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще практически не вмешивается в процесс. В производстве метод обычно используется комплексно с другими технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В школе это наиболее применимо к начальному этапу педагогической практики студентов 1 курса педагогического колледжа - например, для наблюдения за первыми днями обучающихся 1 класса в школе. Также этот метод может быть применим для молодых педагогов в первый-второй день на рабочем месте - для знакомства с будущим наставником, для ознакомления с режимом работы школы, для формирования представления о работе классного руководителя и т.д. Для того чтобы молодой специалист в ходе наблюдения продуктивно осваивал навыки и умения нужно предложить ему вести фиксацию действий наставника, возникающих вопросов - для предметного обсуждения и анализа с наставником, которое организуется после окончания наблюдения.

Направление 3 - культурное

Для развития культурных компетенций, создания благоприятного психологического климата в коллективе и профилактики выгорания составляется План совместных мероприятий наставников и новых/молодых педагогов. Разрабатывается план коллективно, каждый может предлагать свои интересные мероприятия, приглашаются к участию в мероприятиях и не относящие к категории наставников и новых/молодых педагогов учителя. Участие в культурных мероприятиях и неформальных встречах, знакомство с увлечениями и хобби коллег позволяет устанавливать более тесные связи между педагогами, находить новые точки соприкосновения, как на работе, так и вне школы.