Эффективность деятельности ДОУ напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей учреждения.
Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива ДОУ.
Стержень организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Совершенствование кадровой политики организации является целенаправленной деятельностью руководства. Оно включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации деятельности организации способствует руководство ДОУ, степень эффективности работы которого в большой мере зависит от степени взаимодействия с персоналом. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
- наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации;
- профориентацию и трудовую адаптацию;
- мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;
- организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
- управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;
- обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
- управление поведением персонала в организации;
- управление социальным развитием кадров;
- высвобождение персонала.
Эффективная деятельность организации требует выработки направлений совершенствования ее кадровой политики, поэтому руководство ДОУ должно уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе, что потребует от него знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов, различных методов управления персоналом посредством способов воздействия на персонал и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы. Для этих целей руководители организаций используют административные, экономические и социально-психологические методы.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои функциональные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
1. Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности труда;
Схема кадровой политики в ДОУ
2. Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
3. Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
4. Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Формирование кадровой политики в ДОУ
Одной из проблем, мешающей достижению более высоких рабочих результатов во многих ДОУ, является недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также старые подходы к работе организации. Рано или поздно руководству любой организации неизбежно приходится сталкиваться с тем, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше. Если же организация предпочитает нанимать уже "готовых" специалистов, считая, что таким образом экономит время и финансовые средства на обучении своего персонала, то упускается из виду, что, кроме предоставления работникам необходимых знаний и развития у них навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию "правильных" установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.
Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутриорганизационного и внеорганизационного обучения, включающих разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников - дистанционное обучение, обучение по сетевым программам и др.
В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, как никогда, нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своей организации, выше готовность работать на нее с полной отдачей сил.
Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2 - 3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач.
Результаты обучения персонала должны быть востребованы, обученный персонал должен поощряться за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая практика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая никаких усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Следующим шагом по совершенствованию кадровой политики ДОУ может быть внедрение премиальной системы по результатам деятельности.
Премии по основным результатам деятельности
Премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает главное место среди систем стимулирования. Работодатель и работник должны четко представлять себе требования, необходимые для того, чтобы система устанавливала обоснованную связь между результатами труда и размерами вознаграждения, т.е. соблюдался один из основополагающих принципов оплаты труда - зависимость получаемого вознаграждения от результатов труда. Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты и трудового вклада.
Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам процесса в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.
С учетом конкретных задач ДОУ показатели (условия) премирования могут быть нацелены на поддержание уже достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение задания, обеспечение нормативного уровня качества и т.п.: либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению с "базовым", рост (прирост) по отношению к предыдущему периоду.
Размеры премий следует устанавливать с учетом направленности системы премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей на определенном уровне, то устанавливается фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения показателя. В ряде случаев стимулируется и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение.
Периодичность премирования (по результатам за месяц, квартал и т.д.) следует устанавливать в зависимости от особенностей организации производства и труда, характера показателей премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.
При текущем премировании за основные результаты деятельности для персонала, как правило, устанавливается ежемесячное премирование, а для руководителей - ежеквартальное, т. к. показатели для их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности.
Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.
Стимулирование повышенных деловых качеств
Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует применять системы, увязывающие оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т.п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.
Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организациях. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников в силу специфики рабочего процесса или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте - потенциальные возможности работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.
В то же время необходимо, чтобы эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение педагогического процесса; умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками ДОУ; поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.
Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы "оценки заслуг" работников, в рамках которой по определенной схеме оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника.
Присвоение надбавки по результатам такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость оценок и положительно воспринимается персоналом.
Что касается размеров надбавок, то они могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный для соответствующей группы в пределах определенной территории, на которой эти работники могут взаимодействовать и делиться информацией.
Чтобы не допускать необоснованного расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты).
Единовременные премии и вознаграждения
В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.
С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность процесса, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).
Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. С их помощью можно исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами
К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.
Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий могут стать важным экономическим рычагом для разрешения возникающих в ДОУ непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок и др.).
В ряде организаций сохранилась традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат образовательной организации. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве, в связи с этим возникает потребность единовременного поощрения победителей. При разработке условий соревнования в ДОУ особое внимание следует уделить выбору показателей для подведения итогов, всесторонне характеризующих производственные и экономические результаты деятельности персонала.