ВЕСТИ ЗА СОБОЙ
1. “РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ УМЕТЬ МЕНЯТЬ СТИЛИ”
Есть такая притча. Люди переносили тяжелый груз. Он был упакован в мешки разной величины, удобные и неудобные для переноски. Каждый работник подходил и брал мешок поудобней, относил его и возвращался, с тем, чтобы вновь выбрать для себя такой же груз. Лишь один из работавших каждый раз со вздохом взваливал на себя самую тяжелую ношу и с трудом доставлял ее на место. Когда его спросили, почему он добровольно выбирает себе ношу потяжелей, ведь были среди работавших людей и сильнее его, тот ответил: “Кому-то ведь надо будет ее нести. Рано или поздно. Пусть это буду я”.
Любому современному человеку, тем более руководителю, важно обладать знаниями об общих особенностях развития конфликтного процесса и навыками его эффективного управления. Управленческая деятельность руководителя является сложным и многогранным явлением, она не сводима не только к выполнению управленческих функций, организационных целей и задач. “Руководить – значит уметь менять стили”, говорил Хаммам ибн Гамб еще в 600 – 700 гг. Сегодня стиль управленческой деятельности рассматривается с позиций:
- во-первых, личных качеств;
- во-вторых, поведенческого подхода;
- в-третьих, в зависимости от ситуации.
Прежде всего, стиль управленческой деятельности руководителя отражает его индивидуальный почерк в реализации своих профессиональных функций. Индивидуальность стиля проявляется в своеобразии применяемых конкретным руководителем способов деятельности. По умению разрешать проблемные ситуации, по характеру принимаемых решений можно строить прогнозы относительно способности человека работать с людьми и выполнять функции руководства в целом. “По данным социологов 70 % производственных конфликтов происходит по вине руководителя” /Пауль Йозеф Геббельс/.
Конфликты как таковые – неизбежный спутник жизни человека и функционирования любого коллектива и принятие любого управленческого решения всегда может служит поводом для создания конфликтной ситуации, как говорится, “для всех мил не будешь”. Современный руководитель обязан знать, что существует несколько подходов к определению этапов выработки управленческого решения, соблюдение которых сведет к минимуму возможность возникновения конфликтов в коллективе. К их числу относятся следующие этапы:
- постановка проблемы;
- этап делегирования полномочий по выработке решений;
- построение информационной модели проблемной ситуации;
- построение концептуальной модели проблемной ситуации;
- выявление и оценка альтернатив;
- принятие решения.
При выработке управленческого решения главное помнить: “в начале пути отклонишься на миг – скоро будешь на чужой дороге” /Ф.С.Честерфильд/.
Современному руководителю важно понимать и то, что все решения нужно уметь классифицировать на “срочные” и “важные”:
- срочные – важные считаются приоритетной категорией и их делегирование не допускается;
- срочные и менее важные – должны делегироваться;
- важные и менее срочные – могут быть осуществлены позднее;
- менее важные и менее срочные – должны делегироваться, но могут быть и сокращены.
Обобщая вышесказанное, отметим, что принятие управленческих решений – это сложный интеллектуально-волевой процесс. Любые решения принимаются в ответ на возникновение конфликтной ситуации. И любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффективно (см. Приложение 1).
Известно, что успешнее всего работает руководитель, использующих разные стили, умело меняющий их в зависимости от ситуации. Руководителю необходимо вживаться в образ каждого “уметь быть другим” /А.С.Макаренко/ и в то же время “не терять своего лица”, видеть дальше и глубже каждого.
2. ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
Как известно, “природа не терпит пустоты: там, где люди не знают правды, они заполняют пробелы домыслом” /Бернард Шоу, английский писатель, драматург/ и игнорировать этим фактом руководитель не имеет права, в противном случае процент возникновения конфликтов увеличивается в два раза. Выделяют пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
Компромисс эффективен, когда: аргументы сторон одинаково убедительны; необходимо время для решения сложных проблем; нужно принять срочное решение при дефиците времени; директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху; обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы; может устроить временное решение; можно несколько изменить первоначально поставленную цель; можно получить хоть что-то, а не все потерять.
Сотрудничество эффективно, когда: необходимо найти общее решение при том, каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений; основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации; необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников; особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности; существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороны; есть время поработать над возникшей проблемой; обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.
Приспособление эффективно, когда: наиболее ванной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта); предмет разногласия более существенен для другой стороны, чем для вас; имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие); существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков); необходимо признать свою неправоту; отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий; случившееся не очень волнует.
Игнорирование эффективно, когда: источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами; необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации; более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения; предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем; подчиненные сами могут урегулировать конфликт; напряженность слишком велика и следует ее ослабить; нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.
Соперничество эффективно, когда: требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях); решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации; подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства; исход конфликта очень важен для вас, и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы; вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены, что ваше решение – наилучшее; чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.
Руководитель должен быть способным убеждать и оказывать побуждающее действие, выражать признательность и одобрение при достижении успехов, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые преследуют цели, не согласовывающиеся с целями коллектива, словом, “поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы поступили с тобой” /Павел Железнов, поэт/. Любому управленцу никогда нельзя забывать: “все совершенное тобой к тебе же и вернется” /Анри Моруа/, а потому быть предельно осторожным во всякого рода конфликтных ситуациях.
3. УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ
Конкретные варианты решения каждой ситуации представляют собой способы воздействия на подчиненных, свидетельствующие о преимущественном использовании руководителем одного из компонентов: авторитета, доверия, дистанции, дисциплинарного контроля, личного отношения к людям, труду и производству, принципа субординации, норм и традиций административного руководства, групповых норм.
Иногда для снятия взаимных негативных восприятий требуются десятилетия, пока не вырастут новые поколения людей, не испытавших на себе всех ужасов минувшего конфликта. А любой конфликт начинается с создания ситуации напряженности:
- нарушение субординации;
- конфликты между подчиненными, руководителя с подчиненными;
- с коллегой;
- напряженные периоды в работе коллектива;
- назначение заместителя;
- недисциплинированность руководителя и подчиненного;
- чрезвычайные происшествия; реорганизация участка работ;
- определение концепции руководства.
Как правило, труднее всего приходится в таких ситуациях начинающим руководителям, так называемым “слабым” (см. Приложение 2).
Способность влиять на ход событий предполагает умение адекватно постигать объективные возможности такого влияния, которое задается статусом руководителя и определяется его индивидуальными способностями и способствует снятию ситуации напряженности (см. Приложение 3).
Общая закономерность поведения руководителя, способного влиять на ход событий в жизни коллектива, может быть сведена к следующему алгоритму:
- Если вы способны лично, прямо, непосредственно, независимо ни от кого определять ход событий в конфликтной ситуации, то и действуйте лично, прямо, непосредственно.
- Если вы видите, что ход событий зависит не от вас, а от действий других людей, но вы способны определить условия деятельности этих людей, обусловить их поведение, то именно в этом и заключается ваша способность влиять на ход событий, которую вы обязаны реализовать.
- Вы обязаны использовать систему официальных отношений в том случае, если не видите иной возможности влиять на ход событий.
4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Успешное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми, создавать атмосферу непринужденности в отношениях с подчиненными.
Важной предпосылкой для руководителей является способность мотивировать своих подчиненных. Руководителю необходимо помнить, “чтобы вести людей за собой, нужно идти за ними” /Лао – Цзы, китайский философ/.
Современный руководитель должен в совершенстве владеть техникой коммуникационного общения. “Кто не умеет говорить, карьеры не сделает” /Наполеон/. Как правило, руководитель в своей управленческой деятельности применяет такие риторические методы коммуникационного воздействия, как убеждение, внушение и подражание. Найти свой риторический “ключ” и умело его использовать в общении с людьми – важное условие профессионального успеха управленца Интонация и пауза – весьма доступный и результативный риторический инструмент. “Держите паузу”, – говорил великий К. С. Станиславский.
Изящность речи – это также необходимый риторический инструмент. Он связан с умением воплощать мысли в соответствующие слова – “заговори, чтобы я тебя увидел” / Сократ/, грамотным построением предложений, соблюдением правил словоударений. Но при этом важно помнить: “нам не дано предугадать, как слово наше отзовется”/Ф.И. Тютчев/.
Можно смело утверждать, что общение руководителя – это настоящее искусство. И овладение искусством общения требует тех же условий, что и превращение в хорошего художника. Администрирование в известной степени можно уподобить и актерскому мастерству. Эффективность процесса администрирования зависит от качества организации и той эффективности, с которой ее члены “играют” свои роли.
В заключение приведем шесть основных психологических элементов, соблюдение которых в процессе делового общения обязательны для обеих сторон.
- Рациональность. Необходимо вести себя рационально, даже если другая сторона проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решений.
- Понимание. Постарайтесь понять собеседника. Невнимание к точке зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.
- Общение. Даже если противоположная сторона вас не слушает, постарайтесь провести консультации. С ней, тем самым будут улучшены отношения.
- Достоверность. Не давайте ложной информации, даже если к этому прибегает противоположная сторона. Такое поведение ослабляет силу аргументации, а также затрудняет в дальнейшем взаимодействие с другими коллегами.
- Избегайте поучительного тона. Не старайтесь поучать собеседника. Будьте открыты для его аргументов и постарайтесь, в свою очередь, убедить его.
- Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от собеседника.
Но даже тогда, когда все компоненты учтены, и руководитель считает себя “сильным”, он может допускать ошибки (см. Приложение 4).
5. НИЧТО НЕ ДАЕТСЯ ДАРОМ
“Управлять поведением работников – это, прежде всего, управлять своим поведением” /Бальтасар Грасиан/. “Власть портит несовершенную природу человека, развращает его очень скоро” /К.Э. Циолковский/.
В медицинской литературе давно обозначены заболевания, обусловленные продолжительным занятием такой трудовой деятельности как управление, которой характерны интеллектуальный перегруз, нервное перенапряжение, малоподвижность. Отсюда и типичные заболевания: лишний вес, радикулит, импотенция, артериальное давление, ишемия, холецистит.
Наряду с указанными болезнями, такая категория управленцев как административные руководители, подвержены ряду своеобразных заболеваний:
- “менталитетная усталость” – потеря вкуса к инновациям; вялость в проявлении креативных усилий; раздражение инакомыслящими; обострение зависти к преуспевающим.
- “властный снобизм” – некорректное обращение с персоналом; должностное высокомерие; подавление критики в свой адрес; низкая толерантность.
- “возрастное слабомыслие” – потеря вкуса к научному познанию; вялость соображения; увлечение фактическими данными; некомфортное состояние в дискуссиях.
Как мы видим, состояние здоровья руководителей в решающей мере зависит от их умения соблюсти основные требования ортобиотики в своей управленческой деятельности и помнить всегда и везде, что истинное “образование – это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях” /Джон Хиббен/.
Руководитель должен уметь управлять своей конфликтностью:
- использовать ее лишь в необходимых случаях, когда другими средствами решить свои проблемы не удается;
- направлять конфликтную активность в нужное русло, нужное время и адекватных пропорциях;
- сдерживать свою “избыточную” конфликтность и использовать ее в других сферах жизнедеятельности с пользой для себя и окружающих.
Кроме того, надо отводить конфликту соответствующее место и не драматизировать его, и уметь извлекать из конфликтной ситуации определенную пользу.
Нужно умение видеть за поступками людей порождающие их цели, мотивы, взаимосвязи и влияние, настроения, потребности и проблемы, крайне важно обладать способностью прогнозировать социально-психологические процессы и направлять их на решение общих задач и на благо каждого члена коллектива. Здесь очень важно руководителю устоять на своих управленческих позициях. Г. Своун говорил: “Я не могу дать вам формулу успеха, но могу предложить формулу неудачи: попробуйте всем понравиться” (см. Приложение 5).
Как бы ни была тяжела управленческая деятельность, она является основополагающей в развитии любого социального общества и очень важно для самого общества, кто стоит у “штурвала”.
Список использованной литературы
- Лутошкин А.Н. Как вести за собой. – М., 1986.
- Таранов П.С. Золотая книга руководителя. – М.: Фаир – пресс 1998.
- Мэй А. Скрытое управление сознанием человека. Влияние и защита. – СПб.: Прайм – Еврознак, 2006.
- Штайнер К. Обратная сторона власти. Прощание с Карнеги или революционное руководство для марионетки. - СПб.: Прайм – Еврознак, 2006.
- Шепель В.М. Как жить долго и радостно. – М.: Антиква, 2006.
- Комендант А.Г., Михайлов Г.С. Психологические проблемы профессиональной деятельности руководителя. – М.: Народное образование, 2001.
- Черникова Т.В. Деловое совещание в школе. – Волгоград: Учитель, 2005.
- Вольская В.В. Формирование имиджа педагога дополнительного образования.- серия: библиотечка для педагогов, родителей и детей, №7 – М.: ГОУ ЦРСДОД, 2002.
- Технология управления учебно- воспитательным процессом
- Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. Как перестать беспокоиться и начать жить. – М.: Прогресс, 1990.